Кадровый советник (Тула) информирует: Волшебная сила коучинга
Об авторе
Станислав Шекня
Профессор бизнес-школы INSEAD и старший партнер Ward Howell.
Профессор INSEAD рассказывает, как бизнес-тренеры помогали менеджерам делать карьеру
Что такое коучинг
Коучинг — одна из быстрорастущих отраслей управленческого консультирования. 40 000 бизнес-коучей работают на всех континентах, зарабатывая $1,5 млрд в год. Ставки наиболее выдающихся тренеров достигают $30 000 в день.
Американец Маршал Голдсмит занял 6-е место в списке наиболее влиятельных людей мира 2009 года, оставив позади таких знаменитостей, как Джеф Иммельт (СЕО General Electric) и Джим Коллинз (автор бестселлеров «Построенные навечно» и «От хорошего к великому»).
Чему же учат обладатели этой загадочной профессии? Вот главные особенности работы с тренером.
Коучинг состоит из серии диалогов между тренером (коучем) и его клиентом (коучи).
Коучинг предполагает предоставление обратной связи клиенту о его сильных и слабых сторонах, стиле, достижениях, проблемах и т. д.
Коучинг предполагает, что клиент знает себя и может расширить это знание.
Коучинг занимается конкретными, связанными с профессиональной деятельностью клиента вопросами.
Коучинг является недирективной формой развития; коуч не дает клиенту инструкций, а помогает ему самому найти решения.
Коучинг направлен на повышение результативности, развитие навыков и повышение мотивации.
Коучинг предполагает, что клиент является психически здоровым и не требует врачебной помощи.
Коучинговая программа имеет ограниченный временной срок.
Итак, когда коучинг необходим менеджерам вашей компании? Вот несколько случаев, когда услуги тренера помогли решить серьезные проблемы.
Укрощение строптивого
У одного из моих клиентов возникли проблемы с заместителем по техническим вопросам. Тот был компетентным менеджером, но не всегда выдерживал сроки выполнения задач, периодически пропускал совещания и подвергал сомнению указания начальника.
Душеспасительные беседы (клиент был сторонником гуманного менеджмента) натыкались на агрессивную реакцию.
Посмотрев на динамику отношений начальника и его заместителя, поговорив с каждой из сторон и их коллегами, я предположил, что проблема связана с прошлым. Бунтовщик был одним из кандидатов на должность первого лица — так же, как и мой клиент. До этого они работали на должностях одного уровня, причем клиент появился в компании на год позже.
Коучи согласился с этой гипотезой, и мы разработали план действий:
1) Провести обстоятельный разговор с замом, в рамках которого похвалить его знания и опыт и рассказать о решении передать ему дополнительные функции.Предоставить полную автономию в организации рабочего времени и управлении своим подразделением, ограничив контроль за результатами и сроками.
2) Чаще подчеркивать достижения и знания заместителя в присутствии третьих лиц.
3) Периодически предоставлять ему возможность проводить планерки высшего менеджмента.
4) Время от времени клиент должен просить у него обратную связь о собственной результативности как начальника.
Подготовка к первому разговору заняла две недели. Обстоятельный коучи заучивал наизусть целые абзацы, мы провели с десяток инсценировок, в которых по очереди играли его самого и зама. Усилия не пропали даром.
Неожиданно для меня ситуация изменилась сразу же после первой беседы. Заместитель стал образцом дисциплинированности и преданным проводником идей руководителя.
Трудности перевода
Всеволод занял пост СЕО крупной сырьевой компании после того, как ее приобрел финансовый холдинг. Довольно быстро у него появились сложности во взаимодействии с Евгением, гендиректором материнской компании. (Евгений одновременно являлся председателем совета директоров в компании Всеволода.)
Топ-менеджеру казалось, что куратор постоянно недоволен его выступлениями на заседаниях совета. Действительно, несколько раз тот возвращал ему отчеты с достаточно резкими комментариями.
Более того, Евгений начал приглашать к себе заместителей Всеволода для разговоров с глазу на глаз. Попытки что-то выяснить у самого председателя ни к чему не привели: тот говорил, что все нормально.
Всеволод начал подозревать, что руководитель думает о его замене, и обратился за помощью к коучу. По итогам анализа они предположили, что проблема — в разных представлениях об эффективной коммуникации.
Вышедший из консалтинга Всеволод предпочитал длинные презентации с множеством цифр и деталей, считая, что это правильный способ взаимодействия с Советом и его председателем.
А Евгений, предприниматель до мозга костей, предпочитал неформальные беседы, причем с участием большого числа вовлеченных в процесс менеджеров, и короткие меморандумы.
Через месяц Всеволод освоил их написание, значительно сократил свои презентации и начал приводить на заседания Совета других менеджеров. Диалог значительно оживился, встречи с заместителями без генерального исчезли и Евгений начал демонстрировать Всеволоду свое расположение.
Возвращение из внутренней эмиграции
Руководителя одного из добывающих подразделений нефтяной компании назначили ее СЕО. Через год топ-менеджер почувствовал: он не очень хорошо понимает, что происходит в организации.
Цифры из управленческой отчетности не давали поводов для беспокойства, но ему начало казаться, что он теряет связь с компанией, а вместе с этим и контроль над ней. СЕО заметил, что каждое утро, приходя в свой кабинет, он ждет известий о каком-нибудь неприятном сюрпризе. Знакомый предложил ему поработать с бизнес-коучем.
На стадии диагностики коуч увидел, что клиент проводит львиную долю времени в общении с внешними контрагентами — представителями властей, клиентами, партнерами, конкурентами. При этом внутри большой компании гендиректор взаимодействовал с узким кругом из 21 менеджера.
Коллеги также констатировали низкую эффективность директора в коммуникации — особенно в умении задавать вопросы, помогать собеседнику сфокусироваться и слушать.
Коуч предложил клиенту регулярно устраивать встречи в свободном формате с группами сотрудников разных уровней во всех ключевых подразделениях. Тренер посоветовал также применить следующий прием — установить прямые контакты с двумя менеджерами среднего звена в каждом из пяти дивизионов и разговаривать с ними по телефону не реже раза в месяц.
Кроме этого, клиент начал развивать навыки активного слушания и проведения экспресс-сессий (5-минутного разговора со случайно выбранным сотрудником компаниии). Коучинг продолжался три месяца. По словам тренера, СЕО избавился от мешавшего ему чувства потери контроля над персоналом. А вот сопереживать собеседнику он как следует не научился.
Оратор раскрепостил подчиненных
Знаменитому СЕО British Petroleum Джону Брауну коучинг помог возглавить компанию. Перейдя из среднего звена в высшее, Браун понял, что неумение общаться с людьми сильно снижает его шансы на кресло первого лица BP. Он пригласил коуча для развития навыков публичной презентации — хотя с детства не любил выступать перед широкой аудиторией. Справившись с собственной речью и поведением, Браун стал первым лицом компании.
Что самое интересное, он продолжал совершенствовать навыки взаимодействия с внешними и внутренними контрагентами. После 10 лет регулярных занятий он стал любимцем журналистов и аналитиков и был признан одним из лучших бизнес-ораторов Великобритании.
Если вы чувствуете, что у вас есть проблема, которую можно решить через занятия с с профессионалом-коучем, не откладывайте дело в долгий ящик. Джон Браун не скрывал свои занятия с коучем и даже поощрял своих подчиненных и коллег к работе с тренерами.
Таким образом он посылал организации сильный сигнал о том, что всем — даже высшему руководству — нужно совершенствоваться и развиваться. Пример Брауна содействовал утверждению новой культуры лидерства в ВР
С сайта - Коучинг со звёздами
Станислав Шекня
Профессор бизнес-школы INSEAD и старший партнер Ward Howell.
Профессор INSEAD рассказывает, как бизнес-тренеры помогали менеджерам делать карьеру
Что такое коучинг
Коучинг — одна из быстрорастущих отраслей управленческого консультирования. 40 000 бизнес-коучей работают на всех континентах, зарабатывая $1,5 млрд в год. Ставки наиболее выдающихся тренеров достигают $30 000 в день.
Американец Маршал Голдсмит занял 6-е место в списке наиболее влиятельных людей мира 2009 года, оставив позади таких знаменитостей, как Джеф Иммельт (СЕО General Electric) и Джим Коллинз (автор бестселлеров «Построенные навечно» и «От хорошего к великому»).
Чему же учат обладатели этой загадочной профессии? Вот главные особенности работы с тренером.
Коучинг состоит из серии диалогов между тренером (коучем) и его клиентом (коучи).
Коучинг предполагает предоставление обратной связи клиенту о его сильных и слабых сторонах, стиле, достижениях, проблемах и т. д.
Коучинг предполагает, что клиент знает себя и может расширить это знание.
Коучинг занимается конкретными, связанными с профессиональной деятельностью клиента вопросами.
Коучинг является недирективной формой развития; коуч не дает клиенту инструкций, а помогает ему самому найти решения.
Коучинг направлен на повышение результативности, развитие навыков и повышение мотивации.
Коучинг предполагает, что клиент является психически здоровым и не требует врачебной помощи.
Коучинговая программа имеет ограниченный временной срок.
Итак, когда коучинг необходим менеджерам вашей компании? Вот несколько случаев, когда услуги тренера помогли решить серьезные проблемы.
Укрощение строптивого
У одного из моих клиентов возникли проблемы с заместителем по техническим вопросам. Тот был компетентным менеджером, но не всегда выдерживал сроки выполнения задач, периодически пропускал совещания и подвергал сомнению указания начальника.
Душеспасительные беседы (клиент был сторонником гуманного менеджмента) натыкались на агрессивную реакцию.
Посмотрев на динамику отношений начальника и его заместителя, поговорив с каждой из сторон и их коллегами, я предположил, что проблема связана с прошлым. Бунтовщик был одним из кандидатов на должность первого лица — так же, как и мой клиент. До этого они работали на должностях одного уровня, причем клиент появился в компании на год позже.
Коучи согласился с этой гипотезой, и мы разработали план действий:
1) Провести обстоятельный разговор с замом, в рамках которого похвалить его знания и опыт и рассказать о решении передать ему дополнительные функции.Предоставить полную автономию в организации рабочего времени и управлении своим подразделением, ограничив контроль за результатами и сроками.
2) Чаще подчеркивать достижения и знания заместителя в присутствии третьих лиц.
3) Периодически предоставлять ему возможность проводить планерки высшего менеджмента.
4) Время от времени клиент должен просить у него обратную связь о собственной результативности как начальника.
Подготовка к первому разговору заняла две недели. Обстоятельный коучи заучивал наизусть целые абзацы, мы провели с десяток инсценировок, в которых по очереди играли его самого и зама. Усилия не пропали даром.
Неожиданно для меня ситуация изменилась сразу же после первой беседы. Заместитель стал образцом дисциплинированности и преданным проводником идей руководителя.
Трудности перевода
Всеволод занял пост СЕО крупной сырьевой компании после того, как ее приобрел финансовый холдинг. Довольно быстро у него появились сложности во взаимодействии с Евгением, гендиректором материнской компании. (Евгений одновременно являлся председателем совета директоров в компании Всеволода.)
Топ-менеджеру казалось, что куратор постоянно недоволен его выступлениями на заседаниях совета. Действительно, несколько раз тот возвращал ему отчеты с достаточно резкими комментариями.
Более того, Евгений начал приглашать к себе заместителей Всеволода для разговоров с глазу на глаз. Попытки что-то выяснить у самого председателя ни к чему не привели: тот говорил, что все нормально.
Всеволод начал подозревать, что руководитель думает о его замене, и обратился за помощью к коучу. По итогам анализа они предположили, что проблема — в разных представлениях об эффективной коммуникации.
Вышедший из консалтинга Всеволод предпочитал длинные презентации с множеством цифр и деталей, считая, что это правильный способ взаимодействия с Советом и его председателем.
А Евгений, предприниматель до мозга костей, предпочитал неформальные беседы, причем с участием большого числа вовлеченных в процесс менеджеров, и короткие меморандумы.
Через месяц Всеволод освоил их написание, значительно сократил свои презентации и начал приводить на заседания Совета других менеджеров. Диалог значительно оживился, встречи с заместителями без генерального исчезли и Евгений начал демонстрировать Всеволоду свое расположение.
Возвращение из внутренней эмиграции
Руководителя одного из добывающих подразделений нефтяной компании назначили ее СЕО. Через год топ-менеджер почувствовал: он не очень хорошо понимает, что происходит в организации.
Цифры из управленческой отчетности не давали поводов для беспокойства, но ему начало казаться, что он теряет связь с компанией, а вместе с этим и контроль над ней. СЕО заметил, что каждое утро, приходя в свой кабинет, он ждет известий о каком-нибудь неприятном сюрпризе. Знакомый предложил ему поработать с бизнес-коучем.
На стадии диагностики коуч увидел, что клиент проводит львиную долю времени в общении с внешними контрагентами — представителями властей, клиентами, партнерами, конкурентами. При этом внутри большой компании гендиректор взаимодействовал с узким кругом из 21 менеджера.
Коллеги также констатировали низкую эффективность директора в коммуникации — особенно в умении задавать вопросы, помогать собеседнику сфокусироваться и слушать.
Коуч предложил клиенту регулярно устраивать встречи в свободном формате с группами сотрудников разных уровней во всех ключевых подразделениях. Тренер посоветовал также применить следующий прием — установить прямые контакты с двумя менеджерами среднего звена в каждом из пяти дивизионов и разговаривать с ними по телефону не реже раза в месяц.
Кроме этого, клиент начал развивать навыки активного слушания и проведения экспресс-сессий (5-минутного разговора со случайно выбранным сотрудником компаниии). Коучинг продолжался три месяца. По словам тренера, СЕО избавился от мешавшего ему чувства потери контроля над персоналом. А вот сопереживать собеседнику он как следует не научился.
Оратор раскрепостил подчиненных
Знаменитому СЕО British Petroleum Джону Брауну коучинг помог возглавить компанию. Перейдя из среднего звена в высшее, Браун понял, что неумение общаться с людьми сильно снижает его шансы на кресло первого лица BP. Он пригласил коуча для развития навыков публичной презентации — хотя с детства не любил выступать перед широкой аудиторией. Справившись с собственной речью и поведением, Браун стал первым лицом компании.
Что самое интересное, он продолжал совершенствовать навыки взаимодействия с внешними и внутренними контрагентами. После 10 лет регулярных занятий он стал любимцем журналистов и аналитиков и был признан одним из лучших бизнес-ораторов Великобритании.
Если вы чувствуете, что у вас есть проблема, которую можно решить через занятия с с профессионалом-коучем, не откладывайте дело в долгий ящик. Джон Браун не скрывал свои занятия с коучем и даже поощрял своих подчиненных и коллег к работе с тренерами.
Таким образом он посылал организации сильный сигнал о том, что всем — даже высшему руководству — нужно совершенствоваться и развиваться. Пример Брауна содействовал утверждению новой культуры лидерства в ВР
Коучинг для руководителей в вопросах управления персоналом\развития персонала - здесь >>>
Источник: КС
Жми на кнопки соц.сетей, если сообщение понравилось - расскажи друзьям и знакомым о новостях, поделись полезной информацией!
Источник: КС
КАЛЕНДАРЬ БИЗНЕС-МЕРОПРИЯТИЙ НА 2016 ГОД - ЗДЕСЬ >>
Выставки, семинары, тренинги, круглые столы
Выставки, семинары, тренинги, круглые столы
Россия, Китай, Испания, Италия, Израиль
.
А для HR-ов мы подготовили специальную страницу -
оригинальные товары для сотрудников, в офис, для шефа,
идеи для корпоративных мероприятий и праздников, дней рождения и т.д.
БЕСПЛАТНО! - для малого бизнеса!оригинальные товары для сотрудников, в офис, для шефа,
идеи для корпоративных мероприятий и праздников, дней рождения и т.д.
Жми на кнопки соц.сетей, если сообщение понравилось - расскажи друзьям и знакомым о новостях, поделись полезной информацией!
