вторник, 17 мая 2016 г.

Влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса

Кадровый советник (Тула) информирует:  Влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса





По материалам журнала "Корпоративные Университеты" №47 за 2014 год. Существует ряд определений организационной или корпоративной культуры. Ниже представлены лишь некоторые из них:

  • совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации;
  • вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»;
  • уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает её от всех других в отрасли;
  • идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Существует множество типологий культур, выделяют такие виды как: «друзья», «семья», принудительные, депрессивные, шизоидные, клановые, бюрократические и многие-многие другие.



Также есть «традиционное» ненаучное деление на российский и западный типы ведения бизнеса.

Культура организации проявляется в поведении людей, в дресс-коде, оформлении офиса, системе мотивации, нормах и правилах, миссии и целях и т.д. Организационная культура существует всегда и везде. Вопрос только в том, кто управляет: либо руководители компании культурой, либо культура ими. Если этот вопрос игнорируется высшим менеджментом, то лидеры мнений или иные силы влияния формируют культуру, которая будет служить их личным интересам, а не интересам компании. Согласно «теории разбитого окна», 5% людей всегда будут соблюдать правила, 5% никогда не будут, и 90% будут следовать тому, в чью сторону «качнется лодка» или куда поведут её лидеры мнений.

Влияние на эффективность

Чтобы измерить влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса, важно иметь измерители. Для этого необходимо, чтобы существовала любая приемлемая для компании система управления или её элементы, например: управление по целям (MBO), система сбалансированных показателей (BSC), системы управления эффективностью (performance management), ключевые показатели деятельности (KPI), система стратегического планирования. Или хотя бы долгосрочные и среднесрочные цели, система управления проектами. Если в компании пока нет определенной модели управления, то внедрение модели уже само по себе является процессом формирования культуры, ориентированной на результат. Как правило, там, где не внедрена технология управления, культура не привязана к результату, управление культурой ограничивается проведением мероприятий. А связь между целями, результатами, достижениями, мотивацией на основе достижений – и есть та основа, которая формирует культуру отношения к работе.

Часто руководство недооценивает взаимосвязь показателей эффективности компании с культурой. И тогда результаты получаются отдельно, культура отдельно. Понимание важности влияния культуры на результат появляется тогда, когда руководители совершают переход от декларации «люди – это наш основной ресурс» к реальному осознанию того, что отношение к работе – это краеугольный камень успеха. Именно это позволит задуматься над тем, что культурой можно управлять.

Другими словами – управление корпоративной культурой становится ресурсом.

Что касается показателей эффективности, то они стандартны, и мир менеджмента, управления накопил колоссальный опыт. Как правило, показатели группируются между следующих кластеров: финансы, клиенты, управление бизнес-процессами, инновации, персонал. Приведу один – «количество заключенных сделок с повторными клиентами». Если показатель высокий, то возвращаемость клиентов обеспечивается, в том числе за счет культуры клиентоориентированности в компании.

Как показывает опыт, весь спектр работ в рамках обсуждаемой темы более эффективен, если он опирается на формализованную систему ценностей. Это позволяет сформировать связку «ценность – цель – показатель эффективности». Понятно, что речь не о ценностях «для галочки», а о тех, которые отражают действительность – пусть не на все 100%, но это тот идеал, к которому стремится компания. Отношение к ценностям – это отношение к работе. Если ценности «нерабочие», то и сотрудник «нерабочий», то есть в большей степени используются иные инструменты мотивации на эффекивность.

Важна «сквозная роль ценностей», проявляющаяся и в модели компетенций, и в статьях на злобу дня, и в обсуждении проблемных вопросов. Иногда полезно делать «ревизию», задаваться вопросом: «А как отражены ценности в системе обучения, оценке персонала, в работе с претензиями?».

Если одна из ценностей авиакомпании выражена как «соответствие высоким международным стандартам эксплуатационной безопасности», то целью будет снижение до минимума, практически исключение ситуаций, ведущих к авиапроисшествиям, показателем будет снижение процента нарушений. Таким образом, формируется культура безопасности, которая предполагает «культуру своевременного информирования об ошибке («самодонос» или «донос на коллегу», что никак невозможно постичь российской ментальности), а также «культура не наказания за ошибку», то есть детальный анализ причин с учетом особенностей человеческого фактора (это тоже сложно воспринять, поскольку, согласно бытовой психологии, виноватый всегда должен быть найден и наказан). Высокий уровень безопасности напрямую влияет на пассажиропоток, который, конечно же, отражается в финансовых показателях. Кстати, корпоративная культура всегда имеет отраслевую «привязку», и сложно судить о ней, не будучи посвященным в тонкости производства.

Индикатором измерения культуры может быть связка «ценность – цель – показатель эффективности». Эту зависимость важно простроить «до» момента постановки целей и «после», то есть проверить, как ценности повлияли на достижение целей.

Далее ещё подходы.


1. Оценка соответствия деклараций действиям.



С одной стороны, это – наличие документов, регламентирующих корпоративную культуру: миссия и ценности, положение о корпоративной культуре, кодексы этики, политики и т.д. Само наличие документов – это уже первый шаг к управлению культурой. То, что не сформулировано, не управляется и может трактоваться каждым по-своему.

С другой стороны, это оценка «жизни» документов, то есть соотнесение с реальностью, которая осуществляется через следущие формы работ: а) все виды оценки: оценка деятельности, оценка удовлетворенности персонала, оценка вовлеченности; б) системы обратной связи: фокус-группы (очень действенный метод для уточнения информации о результатах оценки удовлетворенности), интервью (иногда весьма неформальное) ключевых сотрудников или лидеров мнений, внутренние форумы; что крайне важно – не воспринимать мнение одного сотрудника и даже группы лиц как мнение большинства.
Пример.

Ценность компании: «Мы предоставляем персоналу все возможности для развития в достижении наших целей посредством программы непрерывного обучения каждого сотрудника». Существующие документы: положение об обучении, план обучения компании, индивидуальный план развития, «способность к обучению» как одна из оцениваемых компетенций в ежегодной оценке деятельности. Количественный показатель «количество тренинг-дней на сотрудника». Качественный показатель – признание обучения как важного фактора развития. По результатам опроса мнения сотрудников обучение было отмечено одним из важнейших факторов, благодаря которому сотрудник добился повышения личной эффективности. По окончанию года выросла активность сотрудников в формировании потребностей на обучение, пришлось даже ограничивать количество тренинг/дней на сотрудника. Руководители высшего звена в интервью отметили, что менеджеры «перешли на управленческий язык», «меньше времени стало уходить на совещания, планерки стали проходить быстрее», «решения стали более быстрыми и обдуманными».

2. Наблюдение.

Метод первый: контент-анализ. Очень полезно слушать и слышать, что и как говорят сотрудники. Почувствуйте разницу: «Серёга, к тебе сейчас опять эти черти с объекта подъедут, весь мозг вынесли» и «Ну как я могу им отказать, они же мои внутренние клиенты, пришлось остаться после работы и подготовить им документ».

Метод второй: наблюдение за поведением. Улыбка, приветствие, предложение помощи, манера общения – как с внешним, так и с внутренним клиентом. Если клиент сказал: «Я удивлен, в вашей компании все здороваются», можете поставить себе плюсик. И вот в контрасте реплика курьера: «Я всегда документы этого менеджера в последнюю очередь буду доставлять, он никогда на тебя не поглядит и за руку не поздоровается, и всегда смотрит мимо тебя».

Метод третий: контрольная закупка или «таинственный покупатель». Позитивная обратная связь колл-центру окрыляет операторов на долгое время.


На что влияет организационная культура:
  • рост стоимости компании, бренда и конкретные финансовые показатели;
  • положение компании на рынке (доли в разных сегментах и категориях);
  • HR-бренд компании;
  • отзывы о компании среди клиентов и партнеров;
  • актуальность продуктов и услуг (способность успевать за изменениями условий, срок вывода новых продуктов на рынок);
  • рост технологичности бизнеса, усовершенствование бизнес-процессов (как производства продукции для конечного потребителя, так и удобства и эффективности систем для сотрудников внутри компании);
  • выполнение социальных функций.



Список можно продолжить…

Подходы к формированию и управлению корпоративной культурой

Важно, чтобы ситуация «созрела». Бросание семян в неподготовленную почву не всегда может принести всходы. Есть компании, внедрившие систему копоративного управления (corporate governance), в которых ниже исполнительного директора она так и не спустилась, хотя сама по себе является благоприятной платформой для управления корпоративной культурой.

Какой бы ни была ситуация, главное вовремя заметить и подхватить, то есть «возглавить революцию». Возглавлять проект должен непосредственно руководитель службы персонала. В проектной группе должны быть топ-менеджеры ключевых направлений бизнеса. Спонсором (куратором проекта) – генеральный директор. Личная заинтересованность последнего является непременным условием.

Есть три последовательных процесса: формирование, продвижение, закрепление. Самый сложный – это, пожалуй, продвижение. Метод «вовлечения широких масс в разработку миссии и ценностей» требует высокого уровня знаний персонала в области менеджмента и высокого уровня организованности, занимает много времени, но дает эффект причастности и отсюда высокую степень следования тому, что разработано своими силами. Сотрудников обязательно следует привлечь в обсуждение уже готовых формулировок ценностей, но, скорее, в парадигме «как это должно проявляться в моей работе», «что нужно делать, чтобы реализовать на практике» или «что нам мешает/помогает следовать конкретной ценности».

Помогут поддерживать: 

  1. Формирование доверия к руководителям высшего звена. Достигается путем открытости и доступности руководителей высшего звена: эффект «открытой двери». Пример. У одного из уважаемых мною президентов крупной компании всегда была открыта дверь в приёмную секретаря, а у секретаря – в коридор. Конфиденциальные вопросы обсуждались за закрытыми дверями. Не каждый ломился в открытую дверь, хотя возможность такая была. Другой руководитель, назначенный председателем правления, не стал переезжать в большой кабинет бывшего председателя, весьма уважаемого человека, а сделал в нём великолепный конференц-зал, оснастив его техническими новинками.
  2. Признание и PR примеров, ориентированных на соблюдение ценностей. Публикация заметок о действиях сотрудников в соответствии с ценностями. Пример: бортпроводник отказался пересадить в бизнескласс однофамильца, представившегося братом президента компании и сказавшего, что брат забыл предупредить об этом, имеющего цель спровоцировать бортпроводника. Однофамилец оказался журналистом, который и поведал эту историю в письме президенту компании.
  3. Защита компанией ценностей от внешних посягательств. Пример: некорректное поведение должностного лица повлекло за собой угрозу безопасности полёта. В ответ на замечание бортпроводника последовала неадекватная реакция с оскорблением и рукоприкладством. По прилёту на бортпроводника поступила жалоба с требованием об увольнении. После отказа компании была подключена прокуратура. Тяжба была серьезной. В результате должностное лицо лишили депутатских полномочий.
  4. «Живое» общение с руководителями. Дополнительно к газете или внутреннему порталу, хорошо также работают внутренние прессконференции (road show), пицца по пятницам и т.п. живое общение. Топ-менеджер – это публичный человек. По некоторым оценкам, до 30% его времени должно уходить на общение с персоналом (не собрания, а именно «выход в народ»). Очень хороший способ – запланированное посещение тренингов: сказать приветственное слово, посидеть 5-10 минут в группе.
  5. Управление неформальными потоками информации. Слухи «задают» настроение. С ними бороться сложно. Единственный действенный способ – открытость обсуждения проблем. Другой вариант – возглавить процесс. Пример (не очень хороший, но всё же): служба безопасности активно «сканирует» слухи и использует методику «запуска слухов» как элемент создания нужного мнения, но… это совсем не экологично. Есть и другие возможности. Если сотрудники попросили вас посидеть с ними в караоке, то это не «релакс» – это работа. Доверительное общение – это не повод для манипуляции, это возможность услышать мнение, проявить искренюю эмпатию. При этом помнить о дистанции и деловых отношениях. Алкоголь категоричеки запрещён (вы же на работе).
  6. Выявление и вовлечение в корпоративные проекты лидеров мнений. Пример: вовлечение в разработку индикаторов к компетенциям сотрудников финансового департамента, имеющих большой авторитет в компании.

Могут разрушить: 
www.hradvisor71.ru 
  1. «Двойные стандарты». Примеры: «Все эти ценности для персонала, у нас своя система, мы «топы», что положено Юпитеру, не положено быку»; наличие огромного количества «политических вопросов» (то есть фаворитизма) при найме, при распределении бонусов, в сохранении на позиции неэффективных, но «важных» для компании сотрудников («Это родственница важного человека в правительстве»); непрозрачность финансовых отношений: «Если раньше мой сотрудник чётко понимал, сколько он получит в качестве бонуса, то теперь при перевыполнении плана сумму бонуса определяет исполнительный директор на своё усмотрение» или: «А мы решили выплатить в этом месяце вам меньше должностного оклада, так как вы его не отработали». Всё это порождает веру в несправедливость, снижение мотивации, за которыми следует снижение эффективности работы. Идеи корпоративной культуры необходимо внедрять ежедневным примером, работой, внутренней политикой. Любые специалисты должны понимать, что меняться придётся, прежде всего, им самим. И если существуют жесткие ограничения со стороны, например, акционеров или нет твёрдого решения о внедрении нового, лучше подобные мероприятия не затевать. «Пробовать» здесь не годится. Не оправдать надежды сотрудников на изменения — хуже, чем ничего не менять.
  2. «Насаждение культуры». Активная агитация, пропаганда, постоянное напоминание о необходимости проявлять лояльность компании, о том, что мы работаем ради клиента (в сочетании с «двойными стандартами» дает особый эффект). Обязательное посещение корпоративных мероприятий, а также поддержка руководства – это высший признак лояльности.
  3. «Формальный подход». «Миссия и ценности – это для сайта, на самом деле всё по-другому». Или: «Мы предлагаем высокий уровень сервиса», супер-обслуживание в клиентской зоне, дорогая мебель, изысканные напитки, но при этом клиент спрашивает: «Почему оформление моих документов идет уже 3 месяца, вместо обещанного одного?».
  4. «Игнорирование корпоративной культуры как системы». Понимание культуры как серии культурно-массовых мероприятий по снятию стресса или вдохновения на работу: «Все устали, нужно срочно провести выездной тренинг», «Для сплочения нужен корпоратив» и т.д.
  5. «Мухи и котлеты». Зачастую люди склонны ассоциировать некоторые локальные проблемы с корпоративной культурой вообще. Обсуждая тему, сотрудники обычно выдают много негативных высказываний по всем темам, которые их волнуют, — от уровня оплаты труда до отсутствия мыла в столовой. Нужно иметь большой опыт работы по изменению корпоративной культуры и развитые навыки фасилитации, чтобы чётко классифицировать проблемы — где вопросы культуры, где элементарная лень отдельных сотрудников.



Источник: КС




КАЛЕНДАРЬ  БИЗНЕС-МЕРОПРИЯТИЙ   НА   2016 ГОД  - ЗДЕСЬ >>
Выставки, семинары, тренинги, круглые столы
Россия, Китай, Испания, Италия, Израиль



http://www.hradvisor71.ru/50ottenkov.php


.
Поработал - Отдыхай ! Афиша мероприятий >>

А для HR-ов мы подготовили специальную страницу -
оригинальные товары для сотрудников, в офис, для шефа,
идеи для корпоративных мероприятий и  праздников, дней рождения и т.д.
Выбирай и заказывай здесь >>




Удобный сервис для учета кадров для малого и среднего бизнеса

Большая Птица - онлайн учет
                       БЕСПЛАТНО! - для малого бизнеса!

Удобная система управления бизнесом и персоналом для малого и среднего бизнеса

                                            


Жми на кнопки соц.сетей, если сообщение понравилось - расскажи друзьям и знакомым о новостях, поделись полезной информацией!