Нанимай медленно, увольняй быстро.

Одна из самых важных проблем в IT, а также в машиностроении, дорожном строительстве и нейрохирургии – кадровая. Можно работать с лучшими вендорами, не соглашаться на посредственные софтверные решения и все равно оставаться далеко не первой компанией на рынке. А все потому, что решают именно кадры. И несмотря на то, что сегодня принято автоматизировать каждый чих, люди еще долго будут краеугольным камнем ИТ. И от этого никуда не деться, истина тривиальна как табурет: вам нужны хорошие сотрудники.

И несмотря на то, что аббревиатуры CIO и HR – это области, казалось бы, не пересекающиеся, любому IT-директору нужно знать принципы найма персонала. Хотя бы потому, что IT-департамент придется компоновать именно ему. Можно, конечно, озадачить этим вопросом вашего директора по персоналу. Но вы уверены, что хотите работать с людьми, с которыми вы лично до этого не беседовали? Которых просто выбрал HR потому, что они подходят по квалификационным требованиям.

В топ-5 проблем отрасли, которые называют все без исключения CIO входит кадровый вопрос. Можно бесконечно сетовать на то, что менеджер по персоналу не решает проблему. Что образованных специалистов днем с огнем не сыскать. Но иногда нужно просто закатать рукава и решить проблему самостоятельно.
А что нужно для решения проблемы? В идеале – изучить азы управления персоналом, прочитать как минимум пять-шесть книг по HR, пообщаться с директором по персоналу, понаблюдать за тем, как он работает с людьми, записаться на курсы повышения квалификации. Иными словами, погрузиться в профессию. «Так, стоп, но я же нанимался в качестве руководителя департамента по информационным технологиями», – справедливо возмутится любой из вас и, конечно, будет прав. Но из любой ситуации существует выход и такие нерешаемые вопросы как кадровый – едва ли наименьшее из зол, с которыми мы сталкиваемся в мире корпоративного ИТ и в океане свободного бизнеса.

Помните закон Парето? Это особенно популярное в наши дни эмпирическое правило, которое в очень общем виде можно сформулировать как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий дают 20% результата». Конечно, вы знакомы с этим принципом, но едва ли используете его как базовую установку при оптимизации своей деятельности или ресурсов. А стоило бы, ведь это помогает быстро и эффективно решать проблемы, причем необязательно сосредотачиваться на полу-эффективных 20 процентах. Лучше сделать «на четверку», чем не сделать вообще.
Как это все соотносится с кадровым вопросом? Можно понять двадцать, а то и меньше процентов науки об управлении персоналом, чтобы на вполне сносном уровне решать кого нанимать, а кого нет. Но как выделить главное? Следуя за Вильфредо Парето, обращаем внимание на квинтэссенцию профессии – непоколебимые правила и истины, которые зачастую выражены очень коротко и хлестко.

Есть такое правило, скорее даже фраза, кем-то оброненная, но собравшая в себе мудрость поколений. Сейчас уже трудно указать автора этих слов, но наверняка сама фраза появилась уже после того, как вышли первые учебники по HR. В английском языке и корпоративном мире она звучит следующим образом: hire slow, fire fast. Переводя с языка Шекспира на язык Пушкина, можно сказать «Нанимай медленно, увольняй быстро». Погрузившись в эту мудрость и поняв ее, можно немного ослабить офисный галстук и отправляться решать кадровый вопрос, что называется, в поля.

Нанимай медленно...Несмотря на наличие наречия образа действия, прямо указывающего на скорость этого действия, первая часть фразы вовсе не говорит о быстроте. Быстрые решения могут быть хорошими, равно как и долгие решения могут быть плохими. Просто обдуманные решения априори принимаются несколько дольше, чем вспыльчиво-скоротечные. А плохие решения остаются плохими, несмотря на длительность их принятия.
Если вы понимаете, что лучшее – враг хорошего, то вы также понимаете, что первая часть HR-мантры вовсе не говорит о стремлении к совершенству. Речь не о том, чтобы нанимать идеальных кандидатов, а скорее о том, чтобы не нанимать плохих. Что можно посоветовать CIO, которому необходимо набрать команду?

• Нанимайте тех, кто лучше вас. Хорошие специалисты нанимают хороших людей и, тем самым, создают баланс в компании. Средние специалисты нанимают тех, кто хуже них – чтобы не понизить самооценку. А лучшие нанимают тех, кто лучше их самих.
• Не забывайте о культуре. Культура вашей организации – очень важное понятие. Речь идет не о банальностях, вроде ценностей или видения. Просто подумайте, подходит ли кандидат вашей компании. Вы из одной и той же лиги?
• Решайте в пользу поведения. Конечно, ваши сотрудники должны быть умны и талантливы в своей области. Но если у вас есть два идентичных по квалификации кандидата, то выбирайте не того, что может подстроиться под вашу компанию. Выбирайте того, что понимает, что ИТ сегодня – это область, сильно завязанная на клиента. А если сотрудник талантлив, но отвратительно работает с клиентами, то грош ему цена.
• Нанимайте зараженных и заражающих. Все было бы удивительно легко, если бы при найме нужно было бы руководствоваться лишь профессиональным и образовательным бэкграундом. Есть еще множество параметров выбора сотрудника, но один из них очень важен на этапе найма – это зараженность, любовь к тому, что делает ваша компания. Понятно, что постороннему человеку ни к чему любить ваш продукт, но он должен вызывать у него по-настоящему заразительный интерес. Кандидат, обладающий таким интересом, априори ценен для вас.
• Отделяйте зерна от плевел. Образовательный и профессиональный бекграунд – это еще не все, что отличает кандидатов. В конце концов, все эти отполированные резюме могут существовать исключительно на бумаге. Прогрессивное мышление, ревностное отношение к качеству, желание развиваться – это то, чему не учат в университетах. И если у человека получилось работать в компании, похожей на вашу, это не значит, что он идеально впишется в команду.
• Не сдавайтесь. Сдаться в процессе решения кадрового вопроса – это значит отмахнуться и закрыть его любой ценой. Если вам срочно нужно закрыть позицию парой рабочих рук, наймите сотрудника на контракте или фрилансера. Тем самым вы сможете отсрочить найм ценного профессионала и продолжить его поиски.

...увольняй быстро.
Вторая часть мантры более проста, чем первая. Тут есть несколько базовых рекомендаций, которые обычно дают менеджеры по персоналу, если задавать правильные вопросы. Увольнять сотрудника – это значит исправлять ошибки, допущенные в процессе найма. Но прощание с сотрудником – это зачастую очень деликатный процесс, приправленный чувством вины и ответственности.
Однако, вам следует понять почему важно увольнять быстро. Во-первых, чем дольше вы принимаете решение об увольнении, тем больше вреда вы наносите компании – сотрудник работает плохо, а зарплата продолжает поступать на корпоративную карточку. Квинтэссенция найма в том, что сотрудники отдают больше, чем стоят. Они приносят больше ценности, чем деньги, которые можно было сохранить, не нанимая специалистов.
Чем дольше вы решаетесь избавиться от сотрудника, тем больше смещается этический дедлайн. Согласитесь, уволить человека, нанятого вчера («извините, вы нам не подошли») и того, кто работает в компании уже пять лет – это совершенно разные вещи. А затягиваем мы потому, что чувствуем вину перед человеком и ответственность за его дальнейшую судьбу.

Парадокс заключается в том, что прощаясь с сотрудником вы будете переживать больше, чем он сам. Но нужно понять, что увольнение – это просто очередное решение, часть ежедневной рутины. Мыслите об увольнении как об исправлении ошибок. Решите для себя, что увольнение сотрудника – это способ сделать компанию более эффективной.

Источник CIO-world