Кадровый советник (Тула) делится информацией:
Не такие, как у всех, а иные подходы к управлению бизнесом, основанные на использовании современных технологий, способны привести к качественному изменению всего бизнеса. Осмысление возможностей технологий и их применение в новой среде может повысить эффективность, снизить себестоимость и дать клиентам другой уровень сервиса.
Удаленную работу сложно назвать новой формой организации труда, однако сегодня практический интерес к ней все больше возрастает. Многие компании (не только на Западе) уже применяют удаленную и гибкую занятость. Поясним, что удаленный сотрудник – человек, работающий на компанию на постоянной основе, но не привязанный к офису (то есть это не фрилансер). Система гибкой занятости может быть со скользящим графиком (фиксируется обязательное количество рабочих часов в неделю, но сотрудник сам определяет, как он их будет набирать) или же почасовая (решает, сколько часов готов работать).
Предпосылки роста интереса к удаленной работе в современных условиях таковы:
• недостаток людей, способных выполнять работу в рамках обычных форматов;
• стремление к сокращению издержек;
• приход на работу людей поколения «Y», которые особенно ценят баланс работы и личной жизни;
• развитие технологий, позволяющих организовать эффективную удаленную работу;
• транспортные проблемы больших городов.
• недостаток людей, способных выполнять работу в рамках обычных форматов;
• стремление к сокращению издержек;
• приход на работу людей поколения «Y», которые особенно ценят баланс работы и личной жизни;
• развитие технологий, позволяющих организовать эффективную удаленную работу;
• транспортные проблемы больших городов.
Разумеется, удаленная работа – не панацея. Даже больше – в ряде случаев она просто противопоказана.
Внедрять удаленную работу (консультанты говорят «создавать гибкую рабочую среду») в общем случае можно только в тех компаниях, корпоративная культура которых предполагает, что каждый сотрудник понимает свою роль и общую стратегию компании, и применительно к тем людям, которые готовы и могут самостоятельно организовывать свой труд. На практике многие организации, широко практикующие удаленную работу, все же устанавливают дни и часы, когда все должны быть в офисе. Проводятся регулярные обязательные встречи («митинги»), совещания, обучение, что не позволяет сотрудникам расхолаживаться и терять контакт с коллегами, а наоборот, дает возможность доносить до них новую информацию, надеяться на синергию совместной работы, возникающую чаще при живом общении, осуществлять контроль текущих результатов их деятельности (хотя он частично может тоже быть дистанционным).
Если говорить о том, какие категории персонала сегодня работают в компаниях удаленно, то в первую очередь это менеджеры, занимающиеся управлением проектами. Нередко такую возможность получают специалисты в области маркетинга, продаж и HR.
Если говорить о том, какие категории персонала сегодня работают в компаниях удаленно, то в первую очередь это менеджеры, занимающиеся управлением проектами. Нередко такую возможность получают специалисты в области маркетинга, продаж и HR.
При организации гибкой рабочей среды компания может
рассчитывать на получение следующих преимуществ:
• большая гибкость в управлении численностью персонала;
• сокращение расходов (экономия на офисных расходах, аренде и проч.);
• возможность нанимать необходимых сотрудников независимо от места их проживания;
• возможность привлекать профессионалов за меньшую стоимость (из других регионов или в качестве совместителей);
• обеспечение возможности работы бизнеса 24 часа в сутки;
• повышение эффективности работы сотрудников;
• возможность оплачивать результаты, а не процесс;
• повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников;
• снижение текучести персонала.
А что же мешает реализации столь заманчивых перспектив? Эксперты называют следующие факторы:
• опасение ослабления дисциплины, страх потери контроля над бизнесом и сотрудниками;
• законодательные ограничения, осложняющие работу с удаленными сотрудниками;
• риск невыполнения работы сотрудниками;
• риски снижения уровня безопасности бизнеса;
• риск демотивации сотрудников, снижение лояльности (многие считают, что если они реже бывают в офисе, то у них меньше шансов на карьерный рост, они теряют в зарплате и др.);
• недостаточный уровень развития IT-инфраструктуры компании (сложно обеспечить совместную работу удаленных сотрудников, их доступ к информации и проч.);
• менеджеры не готовы эффективно управлять удаленными сотрудниками;
• снижение эффективности работы персонала;
• неготовность сотрудников к работе на дому (низкий уровень самоорганизации);
• сложности в организации командной работы (от технических до моральных);
• невозможность оперативного «призыва» или перенацеливания удаленного работника.
Что не помогает
• опасение ослабления дисциплины, страх потери контроля над бизнесом и сотрудниками;
• законодательные ограничения, осложняющие работу с удаленными сотрудниками;
• риск невыполнения работы сотрудниками;
• риски снижения уровня безопасности бизнеса;
• риск демотивации сотрудников, снижение лояльности (многие считают, что если они реже бывают в офисе, то у них меньше шансов на карьерный рост, они теряют в зарплате и др.);
• недостаточный уровень развития IT-инфраструктуры компании (сложно обеспечить совместную работу удаленных сотрудников, их доступ к информации и проч.);
• менеджеры не готовы эффективно управлять удаленными сотрудниками;
• снижение эффективности работы персонала;
• неготовность сотрудников к работе на дому (низкий уровень самоорганизации);
• сложности в организации командной работы (от технических до моральных);
• невозможность оперативного «призыва» или перенацеливания удаленного работника.
Что не помогает
Если процесс создания гибкой рабочей среды в компании все же был начат, то нередко он реализуется со скрипом. Причинами этого могут быть:
• недоверие части руководства к удаленной работе и гибкой занятости;
• нежелание линейных менеджеров менять устоявшуюся практику;
• необходимость проведения больших организационных и технологических изменений;
• неготовность самих сотрудников к изменению системы работы (многие из них даже перспективе получения высоких доходов, но сопряженной с риском потерять постоянное место работы предпочитают гарантию занятости, которая у них ассоциируется с наличием стола и стула в офисе);
• необходимость переучивания руководителей и сотрудников для работы в режиме удаленной и гибкой занятости.
• недоверие части руководства к удаленной работе и гибкой занятости;
• нежелание линейных менеджеров менять устоявшуюся практику;
• необходимость проведения больших организационных и технологических изменений;
• неготовность самих сотрудников к изменению системы работы (многие из них даже перспективе получения высоких доходов, но сопряженной с риском потерять постоянное место работы предпочитают гарантию занятости, которая у них ассоциируется с наличием стола и стула в офисе);
• необходимость переучивания руководителей и сотрудников для работы в режиме удаленной и гибкой занятости.
Современные компании должны уметь быстро адаптироваться к переменам делового климата и конъюнктуры, а их руководители и работники – осознать, насколько это важно не только для роста, но и просто для сохранения позиций на рынке, выживания. Клиенты становятся все более требовательными. Например, они хотят получать услуги бесперебойно – значит, нужно приноравливаться к внезапным авралам и простоям, овладевать новыми навыками, пользоваться возможностями современных технологий. В последнее время для развитых стран стало характерным сжатие рынка труда в его традиционных исторических сегментах, постепенное перетекание кадров из сферы производства в сферу услуг. Эта ситуация определяет потребность бизнеса в гибкости вообще.
Гибкость – это маневренность, приспособляемость, умение реагировать на изменения. Ее достижению способствуют такие меры, как децентрализация, создание стратегических бизнес-союзов, использование передовых технологий, повышение адаптивности организационных структур, производства и рабочей силы.
Гибкость – это маневренность, приспособляемость, умение реагировать на изменения. Ее достижению способствуют такие меры, как децентрализация, создание стратегических бизнес-союзов, использование передовых технологий, повышение адаптивности организационных структур, производства и рабочей силы.
Подводя итог, можно сказать, что создание гибкой рабочей среды, конечно, не подходит абсолютно всем, но возможность попробовать различные формы организации труда создаст стимул для дискуссии внутри компании при поиске лучшей формы организации бизнес-процессов.
Источник: Компаньон
Источник: Компаньон
Понравилась информация - поделись с коллегами, друзьями
в своих соцсетях.
в своих соцсетях.
Читать похожие статьи:
06 июн 2013
28 мар 2013
07 фев 2013
... в которых
требовался полный рабочий день (83,7%). 12% вакансий подразумевали сменный
график. На долю вакансий с гибким графиком пришлось 4%. Удаленная работа
встречалась всего в 0,5% вакансий.
10 апр 2013
12 мар 2013
Среди основных причин, по которым пользователи рунета занимаются удаленной
работой, наиболее значимыми являются: стремление к свободному графику (38%
среди имеющих опыт дистанционной работы), ...
02 апр 2013
30 апр 2013
Известные авторы, почитать:
