Кадровый советник (Тула) информирует: Coca-Cola Hellenic: мы верим в инвестиции в таланты
Талантам нужно помогать… Эту поговорку в компании Coca-Cola Hellenic хорошо знают. Именно по этому «Управление талантами» здесь выделено в отдельное стратегическое направление. О том, что же такое таланты, рассказывает менеджер по управлению талантами Coca-Cola Hellenic в России Лиза Шибанова.
Талантам нужно помогать… Эту поговорку в компании Coca-Cola Hellenic хорошо знают. Именно по этому «Управление талантами» здесь выделено в отдельное стратегическое направление. О том, что же такое таланты, рассказывает менеджер по управлению талантами Coca-Cola Hellenic в России Лиза Шибанова.
Лиза Шибанова
Менеджер по управлению Талантами и развитию сотрудников по стране,
Coca-Cola Hellenic в России
Очень часто Talent Management связывают лишь с одной узкой областью – с привлечением талантов. Однако этого мало. Если сравнивать талант с цветком – недостаточно просто купить его и поставить дома. Цветок нужно поливать, за ним надо ухаживать, наблюдать, как он реагирует на окружающую среду. Точно также и талант: к нему нужен определенный подход.
В какой-то момент к руководителям успешных компаний пришло понимание: время, когда выбор делает только работодатель, закончилось. Чем дальше – тем чащесотрудники с высоким потенциалом, так называемые таланты, сами выбирают себе компании. В 1996 году эксперты MCKinsey сделали доклад, в котором впервые был поднят и сформулирован вопрос о так называемой «борьбе за таланты».
Лидеры таких компаний, как Cisco, Microsoft и другие, начали искать способы для привлечения высокопотенциальных сотрудников.Вскоре основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы.Ключевые сотрудники компаний стали вводиться в число акционеров, и быстро становились миллионерами. И тут возник следующий вопрос: как можно управлять такими обеспеченными талантливыми людьми? Так управление талантами постепенно выделилось в отдельное стратегическое направление.
В компании Coca-Cola Hellenic отдельный департамент Управление талантами появился не так давно – в 2010 году. Перед департаментом были поставлены определенные вопросы:каким образом привлекать таланты, как их идентифицировать, оценивать и удерживать в компании.
Кто талантлив?
На сегодняшний день сложилось два представления о том, кого же считать талантами. Согласно первому из них,талантливыми считаются все сотрудники, только скорость их развития может быть разной, и от этого будет зависеть необходимый инструментарий для их развития. Такой стратегии чаще придерживаются в компаниях, где в штат берут сотрудников, начиная с уровня супервайзеров и выше, а остальные работы передают в аутсорс. При этом каждый из этих сотрудников считается талантливым, обладающим определенным потенциалом и заслуживающим поддержки.
Согласно второй точке зрения,талантливыми считается только определенная группа сотрудников, которые обладают необходимым опытом, навыками и компетенциями. В них работодатель готов инвестировать, и именно от них он ожидает особых результатов. Именно этой точки зрения придерживается и наша компания Coca-Cola Hellenic.
Каких же сотрудников мы считаем талантами? Для нас это - высокопотенциальные сотрудники. И здесь возникает вопрос: а как померить?Нельзя же просто посмотреть на сотрудника и сказать: этот талантлив, а этот – нет. Поэтому у нашей компании есть определенный набор критериев, своего рода формула, позволяющая оценить потенциал каждого сотрудника. Она складывается из нескольких составляющих.
В первую очередь, этобизнес-результаты сотрудника. Оценивая его, мы смотрим, насколько сотрудник на данный момент успешен, насколько он возвращает инвестиции, вложенные в него компанией, какой результат он показывает в перспективе двух-трех лет.
Следующая составляющая нашей формулы –быстрота обучения. Для нас это очень важно. Меняются технологии, подходы, процессы. То, что хорошо сегодня – завтра будет уже ниже стандарта. Поэтому мы не можем стоять на месте. Мы ищем тех людей, которые благодаря своей смелости будут осваивать новые горизонты.
Еще одна составляющая –следование ценностям компании. В этом мы не готовы идти на компромиссы. Бывает, что к нам приходят сотрудники, которые очень успешно работали в других компаниях – и не могут у нас прижиться. Что-то идет не так. Скорее всего, стандарты, принципы и подходы нашей компании не совпадают с их привычками, воспитанием и опытом.
И, наконец, четвертая составляющая – этоамбициозность, наличие мотивации и готовность что-либо в себе поменять. Например, для России одним из таких изменений является готовность к переезду в другой регион страны. Одних способностей недостаточно. Нам очень важная мотивация на достижение результата. Потому что даже если очень талантливый сотрудник показывает результаты, которые его полностью устраивают – он попадет в зону комфорта. А значит, продвинуться на следующий уровень он уже не сможет.
Таланты и профи
Сотрудников, которые добиваются поставленных результатов, достаточно много. Сотрудников, которые превосходят поставленные результаты – тоже много.Но для нас важно, каким путем добиваются успеха те или иные сотрудники. Здесь мы разграничиваем высокопотенциальных и высокопрофессиональных сотрудников.
Высокопотенциальные сотрудники не стоят на месте.Они очень привязаны к change-менеджменту, они – лидеры изменений. Проанализировав рабочие процессы в компании, они вносят свои предложения. Конечно, не всегда руководители и лидеры готовы эти предложения принять. Но их наличие служит сигналом о том, что эти люди очень хорошо генерируют инновационные подходы и чуть быстрее, чем остальные, находят выход в нестандартных ситуациях.
Высокопрофессиональные сотрудники – это те, на кого мы всегда готовы положиться.Они прекрасные наставники, они очень хорошо работают со знакомыми задачами, с ними очень комфортно работать. Однако стиль мышления у них - более узкий, и они могут испытывать сложности при изменениях рода работы, зоны ответственности, технологий и т.п.
И те, и другие сотрудники должны быть в организации, они грамотно дополняют друг друга. Но говоря о нашем подходе,мы смотрим на узкую ключевую группу, которая, как мы ожидаем, будет прорастать в течение трех-пяти лет.
У нас существуют определенные методы, призванные сделать максимально эффективным процесс выявления высокопотенциальных сотрудников.Например, People Development Forum - ежегодная оценка сотрудников, где мы обсуждаем их результаты и потенциал, и смотрим на тех ключевых людей, в которых мы заинтересованы.
Ну и конечно, мы высоко ценим роль руководителей отдельных подразделений, или, как мы их называем, лидеров нашей компании.Именно лидер может не только заметить, насколько талантливы его подчиненные, но и создать здоровую конкуренцию внутри своей команды,позволяющую оценить потенциал каждого из них.
Таланты и … начальники
По статистике, не более 30% уверенных в себе менеджеров готовы брать в свою команду высокопотенциальных сотрудников. Почему так происходит? Дело в том, что хотя управлять гораздо интереснее, но, как правило, эти сотрудники гораздо требовательнее всех прочих.
Одна из главных особенностей талантов – их осведомленность.Такие сотрудники знают основные тенденции рынка труда и прекрасно понимают, что не только компания выбирает его, но и он выбирает компанию. Талантам крайне важно, чтобы основные ценности компании совпадали с личными ценностями. Также для них важно знать, кто будет их руководителем и чему можно будет от него научиться. И, наконец, при выборе компании талант обязательно обратит внимание на дальнейшие возможности роста, и на то, какие перспективы открываются перед ним.
В своей деятельностивысокопотенциальные сотрудники стремятся к личностному росту, постоянному движению вперед, к осмысленности и результативности своей работы. Этим людям важно везде успеть, активно действовать, иметь возможность выбора и в любой ситуации сохранять чувство собственного достоинства. Если этого нет – они теряют мотивацию и начинают скучать.
Однако при всех своих несомненных достоинствахталант может оказаться палкой о двух концах. Ведь при очень высокой эффективности таланты отличаются не меньшими запросами. Вы редко увидите высокопотенциальных людей, выполняющий работу, которая им не нравится. Их часто раздражают менее талантливые коллеги. Заинтересованность и неравнодушие талантов приводят к тому, что они частенько дают волю своему темпераменту и многое принимают все на свой счет.
Этими неугомонными новаторами движет не только недовольство рутиной, но исвоеобразная лень, заставляющая их придумывать наиболее быстрые и эффективные методырешения любых задач.
Однако всё это окупается, ведьименно таланты ведут нашу компанию к новым вершинам. Поэтому главная цель Управления талантами - давать высокопотенциальным сотрудникам возможность развивать свои навыки и проявлять себя. Их необходимо качественно оценивать, грамотно мотивировать, по достоинству вознаграждать, и тем самым удерживать внутри компании.
Верьте в таланты, приумножайте успех компании!
Подробнее в источнике
Источник: КС
.
.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА здесь >>
.
