вторник, 17 декабря 2013 г.

Почему HR-департаменты больше не нужны?

Кадровый советник (Тула) информирует:  Почему HR-департаменты больше не нужны?




Пришло время собирать вещички HR-департаментам – отделам, где людей называют ресурсом. Бернард Марр, автор такого радикального предложения, утверждает, что ни один человек не может называться «ресурсом». Итак, первое, что предлагает сделать Марр, это, как минимум, сменить название департамента в компании, поскольку он считает его абсолютно неправильным.

По его мнению, такое название департамента – «человеческие ресурсы» – говорит о том, что эти люди смотрят на сотрудников компании, как на такой же ресурс, как финансы, имущество или попросту – машины, приходящие в офис делать свою работу, продавать, создавать, придумывать. Если этот департамент не понимает всей абсурдности данного пользовательского отношения к людям, то не заслуживает работать с ними.
Другая проблема состоит в том, что HR-департаменты пытаются служить

«двум господам», что в итоге, в большинстве случаев, не приводит к успехам и качественным результатам труда. С одной стороны, они работают в компании, чтобы обеспечить поддержку работников, а с другой – помогают руководителем управлять этими работниками – отслеживают их поведение, дисциплину, оценивают их профессиональные качества. Такой конфликт интересов может вызвать определенные разговоры между сотрудниками о том, что HR-департамент играет на стороне руководства, а не защищает сотрудников.


Существует еще одно доказательство того, что HR-департаменты больше не нужны. Мы можем спорить о том, верно ли название, или нет, должны ли рекрутеры в компании быть больше преданы начальству, нежели своим сотрудникам, но вот что действительно важно – выполняет ли HR-департамент свою главную функцию? Бернард Марр указывает на то, что в своей практике видел множество компаний, которые снизили функционал этого департамента до минимума, оставив только подбор персонала, или вообще упразднили эти отделы. Причина, почему они сделали это и не пострадали, в том, что руководители не ощущали от HR-департаментов необходимой реальной отдачи. Большинство времени они тратят на административные задания, оформление документов, разрешение юридических вопросов, связанных с кадрами. Если HR-департамент не имеет некоторых реальных преимуществ перед стандартными отделами кадров, то проще нанимать людей с помощью кадровых агентств, а административную работу оставить отделам кадров.

Другие компании, однако, вкладывают деньги в «функции людей». Они понимают, что им нужны сотрудники, которые будут обеспечивать поиск, рекрутинг, сохранение и постоянное развитие людей в организации. В таком случае Марр рекомендует следующее:
1. Не называть таких людей HR-менеджерами;
2. Разделить этих людей на две категории: тех, кто анализирует и оценивает сотрудников, и тех, кто мотивирует их.
Роль команды, отвечающей за мотивирование и развитие сотрудников, состоит в поддержке работников компании, причем не только линейных специалистов, но и топ-менеджеров. Задачами этой команды являются: оказание помощи сотрудникам в их профессиональном развитии в компании, обеспечение качественного взаимодействия персонала, выявление моральных проблем и сложных культурных вопросов, а в целом – забота о благополучии коллектива компании.


Роль команды, отвечающей за аналитику, состоит в более научном видении работников, в поддерживании главных идей и курса топ-менеджмента компании. Решение каких вопросов эта команда может на себя взять: определение самых талантливых сотрудников и работа с ними; определение компетенций различных групп сотрудников и выявление наилучших способов их рекрутинга; работа с сотрудниками, имеющими большой потенциал; работа с текучестью кадров и прочее. Эти две команды должны находиться в одном кабинете, чтобы иметь возможность вместе решать спорные моменты.

Многие рекрутеры не согласны с Бернардом. К примеру, Кристен Файф, старший HR-менеджер компании GameHouse, говорит о том, что большинство кандидатов на позицию HR-менеджера на собеседованиях произносят фразу: «Я хочу помогать людям», но при этом они не видят реального набора функций HR-менеджера. Целью департаментов по работе с человеческими ресурсами или человеческим капиталом – по ее словам – является правовая охрана бизнеса от негативных ситуаций, возникающих при работе с людьми.

Таша Робинсон, региональный менеджер по персоналу компании Greyhound Lines, утверждает, что само разделение HR-департамента и сотрудников, работающих в компании – в корне неверно. «Сотрудники, которые работают в моей компании, знают наперед, что моя позиция по различным вопросам будет тесно связана с целями компании, в которой мы работаем. Мы вместе, а не отдельно я, отдельно они, и отдельно топ-менеджеры. Мы вместе должны работать для того, чтобы наша компания развивалась и росла. Любой сотрудник HR-департамента заинтересован в том, чтобы тот, кто работает хорошо, продолжал трудиться на благо компании, и имел возможность подниматься по карьерной лестнице».
Источник E-xecutive



Посетите Магазин для HR-ов здесь >> 

.
.
.
. .
Жми на кнопки соц.сетей, если сообщение понравилось - расскажи друзьям и знакомым о новостях, поделись полезной информацией!