Кадровый советник (Тула) информирует: Как удвоить количество оплаченных заказов и счетов в Вашем бизнесе?
Что такое воронка продаж. Представьте себе воронку: у нее широкий верх, узкий низ. Если вы наливаете через верх воду, то она все равно будет литься небольшой струйкой. Если переложить на клиентов, то воронка продаж - это своего рода некая широкая кромка, куда вы загоняете определенное количество потенциальных клиентов, а на выходе у вас выходит N-е количество клиентов.
Например, вы обзвонили 100 человек, 50 из них вы отправили коммерческое предложение, из этих 50 согласились с вами встретиться 30, из 30 вы встретились реально с двадцатью, потому что отпавшие 10 не брали трубку. Из двадцати, с кем вы встретились, 10 согласились с вами заключить контракт, и потом в результате, из тех, с
кем вы должны были подписать контракт, оплатили только пять. В итоге, вы обзвонили сто человек – получили 5 клиентов.
кем вы должны были подписать контракт, оплатили только пять. В итоге, вы обзвонили сто человек – получили 5 клиентов.
Чтобы вам получить 10 клиентов, нужно обзвонить 200 человек или же увеличивать эффективность этой воронки на других ее звеньях: например, чтобы из 100 высылать не 50 коммерческих предложений, а 70. Тогда на выходе воронка также будет меняться. Вот что такое воронка продаж.
Если эту теорию перекладывать на нашу тематику, то каждый сотрудник – это своего рода воронка продаж. Если мы говорим уже о продуманной системе, то каждый сотрудник – это определенная кромка воронки продаж: кто-то отвечает за привлечение, кто-то отвечает за то, чтобы сделать грамотное коммерческое предложение и потом довести до первой продажи. Кто-то отвечает за то, чтобы потом клиент постоянно что-то покупал и рекомендовал друзьям и т.д. Но по факту, если мы говорим о том, когда отдел продаж только начинает строиться, то каждый менеджер по продажам – это своего рода воронка, которая через себя пропускает N-е количество лидов., т.е. N-е количество потенциальных клиентов. Берет трубку телефона и в день звонит 50 потенциальным клиентам, и вот он через себя пропустил 50 контактов, 50 потенциальных клиентов, которые могли отдать вам деньги. Кто-то звонит 40 потенциальным клиентам - он пропустил 40. И реально замеряя эти показатели, мы с вами будем видеть результативность каждого.
Один из моментов, что важно делать на первом этапе с сотрудниками и важно, чтобы очень быстро отследить их результаты - понять их эффективность. Если у вас уже есть какие-то показатели, то вам на порядок легче. Вы просто берете и сравниваете с какими-то прошлыми показателями. Если у вас не с чем сравнивать, то вы начинаете замерять на каждом этапе. Вы нанимаете двух-трех менеджеров и начинаете смотреть результативность каждого из них. Сколько они делают звонков, сколько затрачивают времени на общение, скольким из тех, кому звонили, отправляют коммерческие предложения. Сколько из них потом начинают общаться с потенциальным клиентом, сколько из них в итоге получают некий результат в продаже и т.д. То есть, всю эту струю, воронку вы строите по каждому менеджеру по продажам. В итоге, после этого уже можно увидеть некий результат.
Как мы делаем в наших проектах: по каждому менеджеру создаем отчет. Он заполняет этот отчет, и по результатам испытательного срока, и по каждому дню и неделе его работы видны его показатели. И мы по каждому показателю можем спросить: «Ты сегодня сделал 50 звонков, а дозвонился до 40 потенциальных клиентов. Почему?» Он говорит: «Я сегодня звонил из базы, которую нам предоставило руководство компании, оказалось, что 10 из нее не актуальны». В итоге, мы делаем вывод, что возможно база потенциальных клиентов, которую предоставило руководство компании менеджерам по продажам, не очень актуальная и не очень свежая. Или не адаптирована, не отвечает запросам целевой аудитории, которая нужна или требуется в рамках этого консалтингового проекта. Мы делаем определенный вывод. И таким образом, двигаясь дальше по этой воронке, мы можем узнать, где какой показатель.
Также в рамках воронок продаж очень рекомендую внедрять записи разговоров, потому что это отличная штука. Как делали мы: каждый день прослушивали записи менеджеров, и, исходя из этого, на утро следующего дня на планерке давали им какие-то определенные указания и заодно смотрели, правильно ли они общаются по прописанному нами сценарию. Как они обрабатывают возражения, как они ведут себя в тот момент, когда клиент задает тот или иной вопрос, что они отвечают, что они делают и каким образом общаются.
Также хорошо работало, когда мы давали им прослушивать записи, т.е. мы говорили: «Ирина, вчера ты общалась с клиентом и сказала ему вот это. В итоге он сказал тебе вот это и повесил трубку». Она говорит: «Не было такого». Мы говорим: «Как не было. Давай сейчас вместе с тобой послушаем». Слушаем. Она: «Реально, да. Больше так не буду делать. Вижу, что это никак не сказывается на эффективности работы». Вот таким образом выглядит воронка-отчет.
Приведу пример - оптовый бизнес. Воронку мы строили следующим образом: первое – входное горлышко, самая широкая - это каемка, верхняя часть воронки - количество исходящих звонков. Следующая кромка, следующее деление – это количество дозвонов. Почему мы это разделяли? Потому что в компании работал отдельный человек, чьей ежедневной задачей было добавлять 50-100 свежих контактов компаний, с которыми потенциально могла бы работать организация, где мы строили отдел продаж.
Нам важно было смотреть эффективность его работы, и мы также считали количество исходящих звонков, совершаемых менеджером, и сколько из тех контактов, кому были сделаны звонки, реально были целевыми. Т.е. сколько из них реально были теми клиентами, с которыми нам интересно работать. Те, кто закупает продукцию, которую продает компания.
Следующее звено – количество целевых разговоров. Что такое целевые разговоры? Это разговоры, в которых мы выходим на лицо, принимающее решение. Следующее - скольким из них было отправлено коммерческое предложение. И последнее звено в этой конкретной воронке – договоренность о дальнейших действиях.
Что такое договоренность о дальнейших действиях? Это означает, что назначен конкретный день, когда созвониться, а в целом - были ли оговорены какие-то условия, о которых будет вестись диалог во время следующего контакта. В рамках планерок по каждой договоренности о дальнейших действиях у менеджеров спрашивалось, как обстоят дела, что назначено, каким образом это проходило и т.д. На этом воронка заканчивалась, и потом начиналась уже вторая воронка. Она была как бы продолжением первой.
Что представляла собой вторая воронка? Наверху у нее было количество повторных контактов, с кем мы договорились о дальнейших действиях и повторно связывались, количество повторных звонков. Затем, есть такое понятие как сделка на 09 - когда сказали: «Все, мы берем, выставляйте счет, мы оплачиваем». По факту вы получили подтверждение, но денег в кассе еще нет. Это и называется сделка на 09. Если первое звено – это количество повторных звонков, второе звено во второй воронке – это сделки на 09, то следующее звено – это количество поступивших оплат. И на выходе менеджер в отчете заполнял общую сумму денежных поступлений за конкретный день. Вот так строилась воронка продаж.
 |
| Посмотреть |
Как я уже говорил, первая ошибка заключается в том, что огромное количество предпринимателей пытаются дать огромное количество обязанностей, при этом ничего не объяснив, не показав, что и как нужно сделать, и самое главное – что считают результатом. И здесь вы больше всего сталкиваетесь с проблемами, потому что не понимаете, что есть результат.
В одной из компаний, с которыми мы тоже недавно работали (достаточно интересный инновационный проект), разрабатывали интернет-сервис. Руководитель дал четкие разъяснения менеджерам по продажам. Мы с ним просчитали воронку, опыт конкурентов, специфику, и мы поняли, что средний менеджер по продажам, именно который звонит, может назначать примерно 5 встреч в день. Т.е. делая 50 целевых звонков, он может назначать 5 встреч с помощью наших скриптов и наших сценариев. И это было взято за основу. В результате, генеральный директор (мы решили с ним протестировать, это достаточно хорошо сработало) поставил задачу менеджерам по продажам, он сказал: «Мне не важно, сколько вы в день сделаете звонков. Для меня важно, чтобы вы в день назначали 5 встреч. Если вы делаете 5 звонков, и из них назначаете 5 встреч – вы молодец. Если вы делаете 150 звонков и назначаете 5 встреч – вы тоже молодец, но и в первом, и во втором случае я должен понимать, с чем связана именно такая конверсия, именно такая воронка. Понимая, почему конкретно у вас именно такие результаты, я могу дальше оценивать, что вам нужно, чтобы достигнуть этого результата и что нужно, чтобы повысить эти результаты».
Вот такой подход. Я не могу сказать – хороший он или плохой. Он своеобразный. Почему своеобразный? Потому что здесь, все-таки, мы больше полагаемся на человеческий фактор. Не важно, сколько в день он делает звонков, тратит времени, тратит наших средств, тратит средств компании в целом. Главное, чтобы он выполнял определенную норму. Хорошо это или плохо – судить каждому. Могу сказать, что менеджеры были достаточно мотивированы. Они четко понимали, какой результат в день они должны приносить. И уже работая с коммерческим директором, они спрашивали у него, как конкретно в их ситуации они могут поступить, чтобы получить 5 целевых клиентов, с которыми будет проводиться встреча. Но чем этот подход действительно был хорош – так это тем, что до каждого была донесена стандартная воронка, каждый понял ценность продукта, каждый понял сценарий продаж, скрипты продаж. До каждого было донесено: «Смотри, вот средний результат по рынку хороших менеджеров по продаже - это когда они делают 50 звонков, назначают 5 встреч на выходе. 50 звонков – 5 встреч. В твоем случае может быть что-то другое. У тебя может быть какая-то уникальная ситуация. Ты можешь выявлять лиц, принимающих решения, каким-то другим способом, пожалуйста, тестируй, делай. Если получится, нам потом расскажешь. Ты можешь делать 150 звонков в день, и точно также у тебя может быть какой-то свой метод отсева – не вопрос». Но главным была эффективность.
Сделаем вывод, что перед тем, как построить воронку продаж, вам самим нужно понять, какова эта воронка. Какие в ней результаты. Мы уже определились, что в день, если делать активные холодные звонки с целью продажи, причем не обзвоны, то это примерно 50 звонков. Я думаю, что или вы сами в самом начале, когда начали бизнес, или нанятый вами человек первично вам задал какой-то темп, создал какую-то воронку. Если у вас ее нет, то ваша первичная задача построить ее уже завтра, даже сегодня. Ваша задача понять, сколько вам нужно затратить ресурсов, чтобы получить одного, двух клиентов и т.д. То есть, вы для себя должны четко уяснить, что нужно сделать, чтобы получить клиента. Вот я сделал 50 звонков, менеджер сделал 50 звонков, и что? У кого-то будут какие-то результаты, и уже исходя из этих результатов, можно дальше отталкиваться при найме персонала.
Еще раз, как это сделать пошагово. Если в вашем бизнесе актуальны активные продажи, садитесь на стул, берете телефон либо даете телефон менеджеру и начинаете звонить. Делаете 50 звонков и следующая задача - построить этапность.
Первое – вход в воронку: сколько было сделано звонков (здесь вы ставите цифру 50), второе - сколько раз дозвонились, например, это 45. Далее, со сколькими из этих 45 пообщались с лицом, принимающим решения, т.е. прошли секретаря. Это, например, 30. Дальше, скольким из этих лиц, принимающих решения, было отправлено коммерческих предложений. Вы ставите здесь цифру 20. Затем, в скольких из этих коммерческих предложений было оговорено о дальнейших действиях, какой-то тестовой отгрузке или выявлен какой-то четкий интерес. Ставите цифру. И потом строите вторую воронку.
Вторая воронка – это сколько было повторных звонков, сколько из них было назначено встреч, сколько было заключено сделок. Сколько в итоге денег в кассе. Вот, если коротко.
Главная ошибка
В чем главная ошибка? Главная ошибка в том, что вы не считаете показатели. И многие предприниматели в результате не понимают, какова эффективность того или иного менеджера. Плюс огромная ошибка в том, что в продажах очень часто пытаются все функции и все обязанности возложить на одного специалиста. Недавно в свой проект я собеседовал человека. Он до этого работал в компании. Продажник-маркетолог, как он назвал себя. Я спросил: «А что это такое?» Он: «Я отвечал за процесс продвижения и позиционирования компании на рынке, плюс я занимался холодными звонками, ездил на встречи. И все это я один делал». Я: «И что вы в результате?» Он: «В результате, я работал целыми днями, понимал подноготную всего бизнеса и в целом очень хорошо сейчас разбираюсь в этой специфике». То есть, для сотрудника это в целом хорошо. Здесь есть два варианта. Если сотрудник действительно ответственный, ему нравится эта сфера, ему нравится эта работа, он будет работать, он будет все понимать досконально. У него все будет хорошо. Но для вас, как для предпринимателя, это плохо тем, что в один из моментов он просто настолько погрузится в ваш бизнес, настолько поймет его прибыльность, рентабельность, поймет, сколько вы зарабатываете, что ему захочется зарабатывать столько же. Чаще всего люди ищут легкие пути. И он сделает это за счет вашей базы, за счет ваших контактов, которые он наработал, ну и в целом за счет даже вашего продукта.
Вторая проблема заключается в том, что чаще всего, когда вы нанимаете человека на все обязанности, он либо тут же отваливается и у вас получается конвейер кадров, причем нетрудоспособных. Вы не понимаете, в чем проблема? Что такое? Если на конвейер пустить хомячков, они не выживают. Здесь то же самое: вы опускаете человека в такую мясорубку, мясорубку обязанностей, мясорубку ответственности, что он просто не выдерживает. И большинство специалистов работают просто по инструкциям. Им достаточно сложно экспериментировать, что-то делать. Когда накладывается много задач, много ответственности и нет никакой системности, как это правильно делать, то люди начинают отваливаться. И вы постоянно меняете персонал. У вас появляются все новые и новые кадры. Постоянно происходит текучка кадров. Вот в этом и заключаются главные ошибки.
P.S. Больше информации о создании и развитии отдела продаж представлено в 7-ми часовом мастер-классе "Построения отдела продаж с нуля", который идет в комплекте Шаблонов скриптов продаж. Более подробная информация здесь >>
Источник: КС
.
