Кадровый советник (Тула) информирует: Научитесь отказываться от необязательной и неблагодарной работы.
Как часто вас просят все бросить и срочно что-то сделать — а потом выясняется, что можно было и не бежать бегом? Недавно клиентка выделила нам три дня на составление плана сложнейшей реорганизации. Сам проект мы обсуждали несколько месяцев, и вдруг клиентка решила, что пора перейти от слов к делу. Упускать такую возможность мы не хотели, трудились сутки напролет в поте лица и составили вполне вразумительный документ. А затем — затем принялись ждать.
Как часто вас просят все бросить и срочно что-то сделать — а потом выясняется, что можно было и не бежать бегом? Недавно клиентка выделила нам три дня на составление плана сложнейшей реорганизации. Сам проект мы обсуждали несколько месяцев, и вдруг клиентка решила, что пора перейти от слов к делу. Упускать такую возможность мы не хотели, трудились сутки напролет в поте лица и составили вполне вразумительный документ. А затем — затем принялись ждать.
Через две недели пришла краткая записка: у клиентки не нашлось пока времени вникнуть в наш план, но скоро она это сделает. Вот только сперва надо получить от начальника и других ключевых фигур принципиальное одобрение самой идеи
реорганизации.
реорганизации.
Что-то тут явно не то. С какой стати клиентка предоставила нам всего три дня и нагнетала срочность, если вовсе не была готова приступить к осуществлению этого самого плана? Кого она обманывала — нас, саму себя — или у нее что-то случилось?
Навидавшись за последние годы примеров таких «гонок с остановками», я нашел и объяснение подобной динамики, и рецепт, как себя вести, если вы попали в подобную ситуацию — как жертва или как ее зачинщик.
Прежде всего, нужно принять во внимание чудовищное ускорение темпов в современном бизнесе. Поскольку мы живем в условиях постоянного общения и вести доносятся со всех концов мира в режиме реального времени, то мы привыкли к мысли, что все происходит мгновенно. Современный менеджер практически не способен, давая поручение консультанту или подчиненному, оговориться: «Не спешите» или предложить: «Прикиньте, сколько вам понадобится времени, и скажите, когда сможете взяться за дело». Нет, почти не думая, автоматически люди требуют друг от друга немедленных действий.
Навидавшись за последние годы примеров таких «гонок с остановками», я нашел и объяснение подобной динамики, и рецепт, как себя вести, если вы попали в подобную ситуацию — как жертва или как ее зачинщик.
Прежде всего, нужно принять во внимание чудовищное ускорение темпов в современном бизнесе. Поскольку мы живем в условиях постоянного общения и вести доносятся со всех концов мира в режиме реального времени, то мы привыкли к мысли, что все происходит мгновенно. Современный менеджер практически не способен, давая поручение консультанту или подчиненному, оговориться: «Не спешите» или предложить: «Прикиньте, сколько вам понадобится времени, и скажите, когда сможете взяться за дело». Нет, почти не думая, автоматически люди требуют друг от друга немедленных действий.
Еще один фактор ускорения — произошедшее в последние годы сокращение штатов. Многие компании постарались урезать расходы и уволили часть своих сотрудников, однако работы меньше не стало, а значит, оставшиеся «в лодке» вынуждены работать больше и быстрее.
Когда меньшее количество людей выполняет возросшее количество работы, возникают пробки и очереди. Невозможно уложиться в те жесткие сроки, которые многие менеджеры склонны назначать. Как бы они ни хотели управиться побыстрее, факт остается фактом: в игольное ушко протискивается лишь определенное количество дел, а больше — нет.
Беда в том, что порой и, правда, нужно выполнить некое задание как можно быстрее. Но тогда его нужно как-то выделить, иначе и важное дело застрянет в бутылочном горлышке вместе со всеми прочими. Можно наблюдать это явление в больничной лаборатории: каждый врач хочет получить результаты анализов своих пациентов как можно скорее и все помечают их «stat» — «немедленно». Получив чересчур много таких заявок, лаборатория обрабатывает их в обычном режиме, то есть ни один анализ не делается сразу.
Когда меньшее количество людей выполняет возросшее количество работы, возникают пробки и очереди. Невозможно уложиться в те жесткие сроки, которые многие менеджеры склонны назначать. Как бы они ни хотели управиться побыстрее, факт остается фактом: в игольное ушко протискивается лишь определенное количество дел, а больше — нет.
Беда в том, что порой и, правда, нужно выполнить некое задание как можно быстрее. Но тогда его нужно как-то выделить, иначе и важное дело застрянет в бутылочном горлышке вместе со всеми прочими. Можно наблюдать это явление в больничной лаборатории: каждый врач хочет получить результаты анализов своих пациентов как можно скорее и все помечают их «stat» — «немедленно». Получив чересчур много таких заявок, лаборатория обрабатывает их в обычном режиме, то есть ни один анализ не делается сразу.
Так и наша клиентка искренне хотела поскорее приняться за реорганизацию. Но на нее обрушилось множество других дел, заказов, встреч, неотложных заданий и не нашлось времени даже прочесть план. Кроме того, она рассчитывала получить согласие босса и ключевых фигур, но никак не получалось собрать их всех вместе и даже не хватало времени поговорить с каждым по отдельности. То есть она хотела действовать быстро, но не могла.
Очевидно, панацеи от этого синдрома нет. Но, если вы заметили подобную динамику в своей команде, прислушайтесь к двум простым советам.
Во-первых, научитесь отказываться от необязательной и неблагодарной работы. Не выполняет ли ваш коллектив какие-нибудь рутинные задания, которые можно было бы выполнять реже или с меньшими усилиям. А может, от них вообще нет никакой пользы? Так, наша перегруженная клиентка в конце концов договорилась с начальником, что отчитываться о работе своего отдела будет раз в месяц, а не еженедельно. Таким образом, у команды появился люфт для осуществления насущных проектов.
Во-вторых, проявите жесткость при расстановке приоритетов. Вместе с командой выделите несколько дел (несколько, то есть немного!), которые нужно выполнить срочно. И если поступят новые запросы, каждый раз обдумывайте, следует ли их включать в список наиболее срочных дел. Не поддавайтесь требованию делать все сию же минуту.
Очевидно, панацеи от этого синдрома нет. Но, если вы заметили подобную динамику в своей команде, прислушайтесь к двум простым советам.
Во-первых, научитесь отказываться от необязательной и неблагодарной работы. Не выполняет ли ваш коллектив какие-нибудь рутинные задания, которые можно было бы выполнять реже или с меньшими усилиям. А может, от них вообще нет никакой пользы? Так, наша перегруженная клиентка в конце концов договорилась с начальником, что отчитываться о работе своего отдела будет раз в месяц, а не еженедельно. Таким образом, у команды появился люфт для осуществления насущных проектов.
Во-вторых, проявите жесткость при расстановке приоритетов. Вместе с командой выделите несколько дел (несколько, то есть немного!), которые нужно выполнить срочно. И если поступят новые запросы, каждый раз обдумывайте, следует ли их включать в список наиболее срочных дел. Не поддавайтесь требованию делать все сию же минуту.
Пронизывающий современный мир культ скорости рано или поздно вовлекает в гонку любого из нас. Однако, научившись расставлять приоритеты, мы не так часто будем попадать в ловушку «гонки с остановками».
Источник Harvard Business Review
.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА здесь >>
.
