Сколько строк программы вы написали в этом квартале? На сколько часов (дней или недель) задержали свой последний проект? Не выходил ли этот проект за пределы бюджета или превысил его, а если да, то насколько? Насколько быстро вы сумели протестировать свою последнюю программу? Многие годы это были именно те параметры, с помощью которых оценивалась деятельность айтишников.
Сейчас ИТ-менеджеры допускают, что можно написать и меньшее количество строк программы, если результат эффективен, что изменение количества времени и бюджета, выделенных на проект, вполне приемлемо, если он выполнен правильно с первого раза, и что быстрый переход программы к тестированию не всегда означает, что работа действительно сделана на "отлично".
Кроме того, поскольку ИТ переходят от роли провайдера услуг к роли стратегического бизнес-партнера, руководителям надо, чтобы их работники обладали различными умениями.
Например, вице-президент и CIO компании The Mitre Corp. Джоэль Джейкобс говорит, что, прежде всего, они ценят высокую производительность своих услуг и отличное исполнение своих проектов. Джейкобс отлично знает, чего хочет, и ему хотелось бы, чтобы каждый его ИТ-сотрудник работал для достижения этих целей. Вопрос в следующем: как определить, что это действительно так? Так как времена, когда технарей оценивали по понятной и измеряемой количественно системе показателей, прошли, то что может сейчас заменить эти показатели? По мнению Джейкобса, современная система оценки должна быть применима к любой части организации, а не только к ИТ-отделу. Поэтому в компании Mitre всех сотрудников, включая айтишников, оценивают, в первую очередь, по тому, что они производят, но и не забывают о традиционных показателях оценки, например, вовремя ли было выполнена работа и в рамках ли выделенного бюджета.
Как лучше всего оценивать ИТВ ИТ-отрасли многие руководители, как и Джейкобс, бьются над вопросом, как лучше всего измерить и отследить работу технических специалистов, учитывая то, что обязанностей у них все время прибавляется.
Кстати, по результатам прошлогоднего опроса, проведенного рекрутинговой компанией TEKsystems Inc., среди 3,5 тыс. ИТ-специалистов и руководителей, только половина респондентов ответили, что их менеджеры умеют отлично управлять эффективностью деятельности. Директор по маркетингу TEKsystems Рейчел Рассел отметила, что управление эффективностью деятельности действительно непростая задача, и поэтому часто этим не занимаются в должной мере.
Но любая организация, которая хочет максимизировать ценность своих работников, постарается убедиться, что их труд действительно оценивается. Управление эффективностью деятельности, где оценка является одной из важнейших составляющих, это "по существу то, как организация максимально задействует людей, чтобы достичь желаемых результатов", считает Рассел. Если у вас есть ряд целей, но вы формально говорите о них лишь раз в год, как это делают многие компании, успеха вы вряд ли достигнете. Чем больше вы о них будете говорить, тем больше они укоренятся в сознании ваших сотрудников и менеджеров, и тем больше вероятность, что этих целей вы обязательно достигнете.
Согласно опросу TEKsystems, 83% ИТ-специалистов считают, что обратная связь на официальном уровне очень важна для достижения успеха. Около половины опрошенных ответили, что обратная связь осуществляется раз или два в год, а 37% айтишников сказали, что общаются с руководством раз в квартал.
Большинство респондентов (93%) отметили, что ценят неофициальные мнения еще выше, и уверены, что регулярное общение – один из факторов достижения успеха в работе. И только 14% айтишников и 12% ИТ-руководителей полагают, что неформальная обратная связь происходит только тогда, когда выполнение работы не совсем соответствует ожиданиям. Более того, 15% ИТ-специалистов и 8% ИТ-руководителей признались, что неофициальной обратной связи в их компаниях не существует вообще.
А если неформальная связь и осуществляется, это не всегда происходит на достойном уровне; по данным опроса, только 43% айтишников и 49% ИТ-менеджеров оценивают качество неформальной обратной связи как отличное или очень хорошее. А по мнению 27% ИТ-специалистов, качество обратной связи у них плохое или очень плохое.
Эксперты считают, что сотрудники ищут неформального общения, поэтому цели, которые есть у организации, актуальны и для самих работников, и так им понятно, когда они достигают их, а когда – нет.
Определение ценности ИТ для бизнеса
Президент Ouellette & Associates Consulting Inc. Дэн Робертс уверен, что этот процесс должен начаться с понимания и четкого разъяснения целей и того, как каждый технический специалист помогает их достигать. Эти цели и должны стать базой для системы показателей, которая затем будет использоваться для оценки деятельности сотрудников.
Круг умений и квалификаций изменяется, поэтому руководителям приходится оценивать своих специалистов по-новому, представлять новые схемы, чтобы определить их место в общей структуре организации. Все чаще специалистов оценивают в плане взаимоотношений, то, как их воспринимает бизнес.
У одного из клиентов Робертса – Ит-отдела крупной фармацевтической компании Philips Healthcare - есть табели, где учитываются уровни удовлетворенности коммерческих отделов, которые затем используются для оценки работы Ит-команды, то есть насколько хорошо она выполняет поставленные цели. По его словам, системы показателей сейчас базируются именно на той бизнес-ценности, которую они привносят в организацию. И хотя в ИТ-отделе при оценке деятельности сотрудника по-прежнему учитываются и затраты, и графики выполнения, это выходит на второй план. Как и многие другие менеджеры, руководитель отдела Стивен Олив сейчас больше старается оценить эзотерические факторы, например, командную работу и коллективное поведение, а также понимание бизнес целей и способы из достижения.
Кстати, рассказывает Олив, недавно в компании внедрили Salesforce.com, который начал функционировать для 750 пользователей. Успех этого ИТ-проекта можно оценить по положительным отзывам менеджеров и пользователей о том, что приложение помогает им выполнять свою работу эффективнее и лучше, а айтишники видят, какое влияние их работа оказывает на бизнес.
И хотя в Philips Healthcare действует официальная политика оценки деятельности – то есть проводится ежегодная сессия по определению целей и совещание по результатам полугодия, когда менеджеры встречаются с сотрудниками и предоставляют им письменные отзывы, - Олив считает, что неофициальные механизмы оценки выполнения работы могут принести больше ценности для бизнеса.
В компании также используют так называемых "экспертов-консультантов" - тех, кто работает рядом с айтишниками и обеспечивает обратную связь, что помогает лучше оценить их сильные и слабые стороны. В зависимости от проекта экспертами-консультантами могут выступать непосредственный руководитель сотрудника, коллега по отделу или руководитель проекта. У сотрудников, как правило, два таких эксперта, и их комментарии официально документируются.
Частота сбора подобной информации варьируется в зависимости от ситуации, но ожидается, что это будет делаться на постоянной основе. И когда будут проходить официальные совещания в середине и конце года, неприятных сюрпризов можно будет избежать. Такие оценки, по словам Олив, помогают убедиться, что ИТ-специалисты продолжают идти в ногу с изменяющимися рабочими требованиями.
Постоянные, неофициальные оценки деятельности позволяют менеджерам идентифицировать и обучить сотрудников, которые работают не на должном уровне, или перевести их на должности, которые им больше подходят. Благодаря неформальной обратной связи и официальным программам поощрения и признания руководству проще определить объем невыполненной работы и поддержать боевой настрой своих сотрудников.
Как говорит Олив, такая политика, прежде всего, помогает ИТ обеспечивать потребности бизнеса и быть его стратегическим партнером, в отличие от традиционных ИТ-отделов, где все больше сконцентрированы на проектах, и где во главу угла ставится бюджет и время реализации проекта, а посему оценить вклад в общее дело становится довольно сложно.
Делать самому то, чему учишь
CIO и консультанты по ИТ-менеджменту подчеркивают, что этот новый подход к мониторингу и оценке работы предъявляет высокие требования и к менеджерам. Они должны достаточно часто взаимодействовать с сотрудниками и их коллегами по отделу, внимательно наблюдать и слушать, чтобы понимать, есть ли прогресс в работе, осуществляется ли сотрудничество, продвигаются ли проекты в соответствии с прогнозами или нет.
Это значит, что следует уделять время, чтобы поговорить с сотрудниками о хорошо выполненной работе, или ежемесячно выдвигать кандидатов по поощрительным программам компании, или индивидуально побеседовать с работником о том, какой этап был пропущен и почему. Но чтобы так открыто общаться, необходимо достаточно хорошо знать своих сотрудников, считают эксперты. Менеджеры должны научиться вести конструктивные диалоги, а не просто исполнять план по пунктам, считая разговоры пустой болтовней.
Ключевые показатели выполнения работы в ИТ
Современный ИТ-департамент должен изучить, какое влияние его персонал оказывает на бизнес, и в соответствии с этим оценить свою работу, считает директор по маркетингу TEKsystems Inc. Рейчел Рассел.
Вот вопросы, на которые необходимо ответить ИТ-отделам компаний:
- Какое влияние оказывают отдельные сотрудники или команда на итоговую деятельность компании? Это приносит доход или сокращает издержки – или и то, и другое?
- Насколько хорошо удовлетворяет сотрудник или команда потребности клиентов?
- Обеспечивают ли сотрудник или команда эксплуатационную эффективность или результативность – или и то, и другое?
- Оказывает ли сотрудник или команда положительное влияние на других сотрудников и ресурсы организации?
- Четко определите, что, по вашему мнению, является отличным выполнением работы, даже если не все ваши ожидания измеряются количественно.
- Определите и сформулируйте механизмы обратной связи при выполнении работы, как официальные, так и неофициальные.
- Реагируйте незамедлительно. Отличное выполнение работы заслуживает немедленного признания, чтобы сотрудники стремились делать еще больше, а низкая производительность заставляет обучать и проводить обсуждения, чтобы работники знали, что им следует сделать, чтобы улучшить свои результаты.
- Говорите ясно и прямо. Приводите примеры, когда все шло хорошо, а когда нет, вместо того, чтобы проводить сомнительные анализы ситуации.
- Будьте конструктивны. Следует говорить, это "не просто то, что я хотел, это то, что я бы хотел, чтобы вы сделали вместо этого".
- Обратную связь, по возможности, следует осуществлять лично, чтобы вести конструктивный и эффективный диалог.
Источник: @Astera
