Увольнение: возможен ли выигрыш обеих сторон?
Ответ: "За 120 человек вообще не должен работать, а может даже немножечко вредить".
Анекдот советского времени.
Увольнение сотрудников по любым причинам – не несчастный случай, а естественная часть деловой жизни предприятия. Так к нему и следует относиться. И в этом процессе есть две взаимосвязанные стороны – умение увольняться самому и умение увольнять других. Эта статья будет интересна тем, кто владеет и управляет бизнесом, кто по роду деятельности увольняет других и тем, кто хочет научиться не оказываться в ситуации уволенного без собственного желания.
Умение увольнять как базовая компетенция руководителя
Руководитель становится менеджером, когда впервые увольняет работника. Даже такое, казалось бы, неблагоприятное событие, как увольнение сотрудника, имеет позитивный смысл для руководителя. Важно, чтобы он признал это и извлек из него урок. К тому же, увольняя других, руководитель сам нередко переживает и испытывает чувство вины, из-за чего "заметает под ковер" необходимость проведения увольнений. В это время некомпетентные или нечестные сотрудники продолжают "наносить пользу" компании.Так можно ли проводить увольнения грамотно и взаимовыгодно для обеих сторон и при этом, увольняя сотрудника, избежать отрицательных эмоций?
Давайте сначала разберемся, какие бывают увольнения. Их можно разделить на 3 типа:
· нормальные, когда компания и сотрудник расстаются по договоренности, сохранив взаимную приязнь и не держа обид;
· проблемные, когда в результате увольнения сотрудника у компании возникают проблемы, т.к. он ставит руководство перед фактом, в результате чего в организации создается брешь, вакуум, который придется быстро заполнять.
Например:
- сотрудник обиделся на что-то и начал немедленные поиски новой работы, без информирования об этом руководства;
- ключевой сотрудник уходит на более высоко оплачиваемую работу прямо с завтрашнего дня;
- сотрудник внезапно увольняется по личным обстоятельствам;
· недоброкачественные - увольнения, которые создают для компании серьёзные последствия.
Например:
- сотрудник пропадает вместе с документами и деньгами и разыскать его невозможно, т.к. местной прописки у него нет, адрес неизвестен, телефон тоже;
- после увольнения сотрудник оказывается на работе у конкурента с "позаимствованными" у бывшего работодателя технологиями, клиентами, идеями;
- сотрудник сам уходит и переманивает за собой персонал компании.
Если вы руководитель компании, то проведите анализ количества и причин увольнений, например, за последний год: какая часть из них была нормальной, были ли проблемные или недоброкачественные увольнения и какие последствия из-за них возникали? Если вы обнаружите, что большую часть увольнений в вашей компании можно отнести к проблемным или недоброкачественным, то следует задуматься, какими убеждениями вы руководствуетесь. Дело в том, что все, что происходит внутри компании, – это отражение убеждений руководителя. Трудно предположить, что есть сотрудники, которые идут на работу и переступают порог с единственной целью: производить бракованные детали, вредить и воровать. Но, попадая в организацию, с ними что-то такое происходит, что заставляет многих из них делать все эти вещи… Почему? Дело во многом в установках и ожиданиях руководителя, которые "считывает" сотрудник. Так один руководитель уверен, что его сотрудник выполнит задание и заработает премию. Другой же уверен в том, что его сотрудник, скорее всего, задание сорвет, а заставить его работать можно, только оштрафовав. Ожидания тех и других неизбежно оправдываются, поскольку руководитель может привлечь к работе людей, только с подобными взглядами и убеждениями (закон магнетизма). И если в компании появляется человек, а тем более группа сотрудников, которая может нанести ей урон, именно руководитель должен задуматься, что ему следует изменить в своей жизненной философии. Ведь бизнес – это "ментальный ребенок" первого лица и он обязательно отражает его личность, сильные стороны, а также его проблемы, предрассудки и убеждения. Нейтральных убеждений нет – каждое обладает значительной силой воздействия. При этом большую часть их мы не осознаем, а они диктуют нам стиль поведения и управляют нашей жизнью. Например, если вы убеждены, что все вокруг воруют и обманывают, думаете или говорите: "Никому нельзя доверять...", "Сейчас все обманывают и норовят украсть...", "Воровать выгоднее, чем честно работать", "Никто пальцем не пошевелит, если не подгонять", то именно так и будет происходить в вашей организации, а вы будете постоянно иметь дело с проблемными и недоброкачественными увольнениями. Если же вы убеждены, что сотрудники, в основном, профессиональны, порядочны и ответственны, именно этому вы и будете находить подтверждение в своей жизни.
.jpg)
Ещё одна причина, ведущая в последствии к необходимости увольнять сотрудников: часто руководители сознательно или неосознанно стремятся брать на работу людей более слабых в профессиональном плане, чем они сами, опасаясь конкуренции. Через некоторое время таких сотрудников приходится увольнять и тратить силы и время на поиск новых. Всё это тормозит развитие компании, так как на этом пути добиться успехов нельзя. Чтобы быть успешным, нужно окружать себя людьми, по меньшей мере, равными себе. А чтобы привлечь их, нужно создать пространство доверия, грамотно выстроить отношения, не "назначать" себе врагов, не бояться, что что-то отнимут, украдут – статус, идею, место, сотрудников, базу данных… Гораздо полезнее окружать себя людьми, у которых есть собственная цель и которые осознают собственное предназначение. Нужно уметь увидеть, в чем можно усилить друг друга, сотрудничать, не подавляя друг друга и не мешая свободно развиваться.Таким образом, все, что вы сегодня имеете, в том числе количество и качество увольнений в вашей организации - это следствие выбора, сделанного вами вчера, на основании своих глубинных убеждений и установок. Ленивые, ворующие и недобросовестные сотрудники - ответ жизни на Ваши убеждения. Если вы хотите перемен в бизнесе к лучшему, придется меняться самим. Для чего в первую очередь нужно задать себе вопрос "Чем лично я как руководитель способствую такой ситуации в моей организации?" и проанализировать свои убеждения относительно окружающих людей, чтобы усилить позитивные и отказаться от неэффективных.
Как вы думаете, почему руководитель не увольняет неэффективных сотрудников пенсионного возраста, низкоквалифицированных сотрудников с не сложившейся личной жизнью, пьющих и т.д.?
За всем этим стоит чувство вины, которое наряду с чувством обиды, больше всего влияет на эффективность работы руководителя. Сначала он из чувства вины не увольняет этих сотрудников, а затем обижается на них за их неэффективную работу и незрелое поведение. Избавиться от чувства вины можно, только, осознав его корни - установку "ты ответственен за всё", которая порождает опеку и не позволяет другим быть ответственными за самих себя. Только осознав это, можно дать сотруднику принять ответственность за свою жизнь на себя и стать самостоятельным. Опека не может участвовать в бизнесе, т.к. не существует никаких бизнес– и иных целей, ради которых стоит создавать внутри компании гибрид детского сада с собесом. К тому же, при опеке акцент делается на слабых и происходит выравнивание по менее результативным сотрудникам по принципу: "Если у вас в эскадре пять линкоров и одна байдарка, то скорость эскадры стремится к скорости байдарки, а не линкоров".
Вот ещё несколько рекомендаций для руководителей, которые помогут им быть грамотными и эффективными в вопросах, связанных с увольнениями сотрудников.
1. Не снимайте с себя полномочия по увольнениям и не пускайте этот процесс на самотек, не замалчивайте и не отодвигайте момент увольнения, а научитесь продуктивно его проводить.
2. Старайтесь любыми способами избегать скоропостижных решений под горячую руку, т.к. недоброкачественные и проблемные увольнения часто являются следствиями таких решений.
3. В компании необходимо готовить потенциальную замену, т.к. если в своей организации вы допускаете наличие ключевых фигур, являющихся "незаменимыми", они будут явно или неявно сопротивляются росту других сотрудников. К тому же, в случае необходимости, их будет трудно уволить без последствий для организации, поскольку они обладают уникальными технологиями, связями, совмещают несколько разноплановых функций и пользуются авторитетом среди других сотрудников.
Проверочный тест: посмотрите, кто кого замещает при уходе в отпуск. Если подмена происходит легко и без проблем, то риск проблемного увольнения невелик. Риск возрастает, если каждый раз приходится ломать голову, идти на компромиссы или сотрудник вообще не бывает в отпуске в силу своей незаменимости.
4. Принимая любые решения по увольнению, необходимо просчитать их возможные последствия для компании: какой информацией владеет увольняемый сотрудник, что он умеет делать и что получится, если свои знания и умения он употребит в пользу конкурента?
5. Старайтесь всегда находить способ объяснить сотрудникам причину увольнения того или иного лица в компании. В ряде случаев увольнение может вызвать нездоровый резонанс в виде сплетен и слухов, что следует решительно пресекать. В других случаях увольнение можно использовать как меру воздействия, объяснив на его примере, с какими именно проступками сотрудников фирма мириться не будет.
6. Необходимо предлагать увольняемому ту или иную форму компенсации - выходное пособие, рекомендацию, помощь в устройстве на другую работу и т.п.
7. Не берите на работу людей, которых в случае увольнения невозможно будет разыскать.
8. Если в интересах компании сотрудника все-таки необходимо уволить, то лучше объяснить ему, почему это будет взаимовыгодно с обеих сторон, так, чтобы он принял решение об увольнении сам.
9. Всегда проводите с увольняемыми собеседования. Любая компания, заботящаяся о своей репутации, должна думать о том, что уволившийся работник будет о ней говорить. Информация на рынке труда распространяется быстро, особенно плохая. Нужно стремиться, чтобы человек покидал компанию хотя бы без негативного отношения к ней. Проводя увольнительное собеседование, также как и собеседование при приеме на работу, руководитель делает главный PR своей компании как работодателю.
Правила проведения увольнительного собеседования
В случае если сотрудник увольняется сам, работодателю важно получить от него максимум полезной информации, дающей возможность изменить работу своей компании к лучшему: почему он уходит из компании, с каким настроением, что он будет говорить о компании за её пределами.
Консалтинговое агентство КАДРЫ помогает провести увольнительное собеседование.
Помощь здесь - жми
Вот ещё несколько рекомендаций для руководителей, которые помогут им быть грамотными и эффективными в вопросах, связанных с увольнениями сотрудников.
1. Не снимайте с себя полномочия по увольнениям и не пускайте этот процесс на самотек, не замалчивайте и не отодвигайте момент увольнения, а научитесь продуктивно его проводить.
2. Старайтесь любыми способами избегать скоропостижных решений под горячую руку, т.к. недоброкачественные и проблемные увольнения часто являются следствиями таких решений.
3. В компании необходимо готовить потенциальную замену, т.к. если в своей организации вы допускаете наличие ключевых фигур, являющихся "незаменимыми", они будут явно или неявно сопротивляются росту других сотрудников. К тому же, в случае необходимости, их будет трудно уволить без последствий для организации, поскольку они обладают уникальными технологиями, связями, совмещают несколько разноплановых функций и пользуются авторитетом среди других сотрудников.
Проверочный тест: посмотрите, кто кого замещает при уходе в отпуск. Если подмена происходит легко и без проблем, то риск проблемного увольнения невелик. Риск возрастает, если каждый раз приходится ломать голову, идти на компромиссы или сотрудник вообще не бывает в отпуске в силу своей незаменимости.
4. Принимая любые решения по увольнению, необходимо просчитать их возможные последствия для компании: какой информацией владеет увольняемый сотрудник, что он умеет делать и что получится, если свои знания и умения он употребит в пользу конкурента?
5. Старайтесь всегда находить способ объяснить сотрудникам причину увольнения того или иного лица в компании. В ряде случаев увольнение может вызвать нездоровый резонанс в виде сплетен и слухов, что следует решительно пресекать. В других случаях увольнение можно использовать как меру воздействия, объяснив на его примере, с какими именно проступками сотрудников фирма мириться не будет.
6. Необходимо предлагать увольняемому ту или иную форму компенсации - выходное пособие, рекомендацию, помощь в устройстве на другую работу и т.п.
7. Не берите на работу людей, которых в случае увольнения невозможно будет разыскать.
8. Если в интересах компании сотрудника все-таки необходимо уволить, то лучше объяснить ему, почему это будет взаимовыгодно с обеих сторон, так, чтобы он принял решение об увольнении сам.
9. Всегда проводите с увольняемыми собеседования. Любая компания, заботящаяся о своей репутации, должна думать о том, что уволившийся работник будет о ней говорить. Информация на рынке труда распространяется быстро, особенно плохая. Нужно стремиться, чтобы человек покидал компанию хотя бы без негативного отношения к ней. Проводя увольнительное собеседование, также как и собеседование при приеме на работу, руководитель делает главный PR своей компании как работодателю.
Правила проведения увольнительного собеседования
В случае если сотрудник увольняется сам, работодателю важно получить от него максимум полезной информации, дающей возможность изменить работу своей компании к лучшему: почему он уходит из компании, с каким настроением, что он будет говорить о компании за её пределами.
Консалтинговое агентство КАДРЫ помогает провести увольнительное собеседование.
Помощь здесь - жми
В случае если сотрудник увольняется по инициативе организации, необходимо объяснить причины его увольнения. Разговор с увольняемым можно начать с подчеркивания его положительных сторон, качеств как человека и сотрудника, и только после этого следует произнести фразу: "К сожалению, несмотря на всё это, мною/ руководством принято решение о нецелесообразности нашего дальнейшего сотрудничества. Я готов рассказать о причинах принятого решения и обсудить с Вами условия Вашего увольнения". Главная цель руководителя в этом случае – добиться того, чтобы сотрудник понял, за что компания его увольняет. Лучше всего представить версию увольнения с точки зрения взаимной пользы не только для организации, но и для увольняемого сотрудника: "Для Вас гораздо выгоднее найти себе применение в другой организации, чем продолжать оставаться здесь". Очень важно при расставании с сотрудником поблагодарить его за вложенный в компанию труд. По какой бы причине не происходило расставание (пусть даже за виновные действия), какое-то время работа этого сотрудника устраивала работодателя, а это значит, что человек приносил пользу.
Чем больше компания опирается на человеческий ресурс, тем внимательнее она должна относиться к увольнению. Для того, чтобы эффективно проводить увольнения и не допускать проблемных и недоброкачественных увольнений, руководителю необходимо научиться анализировать свои убеждения, приводящие к негативным последствиям в компании, конструктивно справляться с чувством вины перед увольняемым сотрудником и сделать процесс увольнений в своей организации системным и управляемым.
