Кадровый советник (Тула) информирует: Тактики подбора персонала: 4 экстремальных варианта
Советы четырех предпринимателей, делающих практически все реально возможное, чтобы гарантированно обезопасить себя от найма не того человека.
Нежелательный найм имеет неприятный «эффект ряби»: он может стоить компании времени и денег, понизить производительность и даже моральный дух. Именно поэтому многие руководители идут на крайности, чтобы убедиться: их кадровики делают все возможное, нужные люди оставались в команде.
К примеру, Тони Шей из Zappos настолько одержим сохранением привлеченных специалистов, что предлагает новым сотрудникам $ 2000 за уход месяцем позже, если они недовольны работой. Подобный радикальный способ решения проблемы отнюдь не
редкость, поверьте. Вот еще четыре примера «кувырков через голову» из сферы крупного бизнеса.
1. Выбирайте придирчиво. Голосуйте
«Быстрое увольнение никогда не срабатывает», - утверждает Дэйн Аткинсон, генеральный директор и соучредитель SumAll (фирма бизнес-аналитики, Нью-Йорк). Поэтому Аткинсон пропускает каждого сотрудника через мелкое сито 45-дневного испытательного срока. Каждый соискатель получает персонального куратора из штата компании и регулярно оценивается специальным отборочным комитетом. В конце испытательного срока, решение о назначении или увольнении кандидата принимает команда из 35 сотрудников SumAll, путем голосования. Одно вето – и кандидат может отправляться домой.
Порядка 30% соискателей в ходе подобного отбора отсеиваются. Аткинсон признает, что тактика в духе «Последнего героя» отпугивает многих заявителей и требует больших временных затрат от сотрудников компании, но цель оправдывает даже такие средства. «В течение двух лет всего один человек уволился. Наш подход мотивирует сотрудников, давая им установку на успешность, потому что во время испытательного периода им уделяется максимальное внимание», - говорит он.
2. Испытание отказом
Продажники ежедневно сталкиваются с отказами. Потому, когда Роб Роусон нанимает продавцов для своей компании Staff.com, он начинает с того, что расстраивает их отказом. После первоначального собеседования, Роб выбирает кандидатов, которых планирует нанять, после чего сообщает им о том, что они ему не подходят. В ходе этого маневра 75% соискателей соглашаются с отказом или занимают агрессивную оборонительную позицию – тем самым, не выдерживая испытания. Оставшиеся 25% - те, кто отстаивает свое право работать – и есть то золото, которое ему нужно. «Вы наглядно видите, продавец перед вами или нет, если он в состоянии преодолеть негативное восприятие и продавать себя в реальной ситуации, а не в теории», - утверждает Роусон.
3. По законам реалити-шоу
Потенциальные кандидаты продают себя, но истинно показательно то, что они готовы сказать о своих соперниках-соискателях, считает Джон ДеХарт – один из основателей и генеральный директор компании Nurse Next Door (Ванкувер), предлагающей услуги на дому в Британской Колумбии. Его фирма проводит групповые собеседования, чтобы оптимизировать процесс найма, быстрее оценивая культурное соответствие кандидатов.
После стандартных вопросов о сильных и слабых сторонах соискателей, а также других выяснений в подобном ключе, ДеХарт и его сотрудники завершают собеседование вопросом о том, кого из своих соперников нанял бы потенциальный кандидат.
Очень многие соглашаются на предложенных Джоном слабых специалистов, пасуя перед его авторитетом, вместо того, чтобы вдохновиться по-настоящему классными специалистами. «Восхищение людьми является одной из наших непреложных ценностей. Потому мы ищем человека, способного указать на лучшего из присутствующих и честно сказать, почему он стоит того, чтобы его нанять», - поясняет свою тактику ДеХарт.
4. Благословенная щедрость
Nerdery - фирма, занимающаяся веб-дизайном (Блумингтон, штат Миннесота), обычно нанимает четверть своего штата, ориентируясь на внутренние рекомендации. Однако в прошлом году компания росла так быстро, что этот канал найма значительно сузился. Соучредитель фирмы Майк Дерхайм нуждался в большой выборке кандидатов, притом быстро. Поэтому компания объявила о своей готовности заплатить широкой общественности за предложение хороших разработчиков. Nerdery платила $ 100 за кандидата, прошедшего собеседование, и $ 400 – за того, кто был нанят.
Итого 700 человек пришли по рекомендации, свыше 900 соискателей услышали о найме и предложили себя сами. Компания провела 600 собеседований и потратила $30,600 на вознаграждения. Из всей выборки 33 разработчика были наняты: по словам Дерхайма, это ненамного меньше, чем средняя скорость найма компании по классическим каналам. «Мы рискнули несколько большим, чем многие компании могут себе позволить. Но в ситуации, когда неправильный найм – наш риск номер один, это определенно стоило дополнительных инвестиций», - утверждает Майк.
Источник: http://www.inc.com
Перевод: компания Навигатор
Нежелательный найм имеет неприятный «эффект ряби»: он может стоить компании времени и денег, понизить производительность и даже моральный дух. Именно поэтому многие руководители идут на крайности, чтобы убедиться: их кадровики делают все возможное, нужные люди оставались в команде.
К примеру, Тони Шей из Zappos настолько одержим сохранением привлеченных специалистов, что предлагает новым сотрудникам $ 2000 за уход месяцем позже, если они недовольны работой. Подобный радикальный способ решения проблемы отнюдь не
редкость, поверьте. Вот еще четыре примера «кувырков через голову» из сферы крупного бизнеса.
1. Выбирайте придирчиво. Голосуйте
«Быстрое увольнение никогда не срабатывает», - утверждает Дэйн Аткинсон, генеральный директор и соучредитель SumAll (фирма бизнес-аналитики, Нью-Йорк). Поэтому Аткинсон пропускает каждого сотрудника через мелкое сито 45-дневного испытательного срока. Каждый соискатель получает персонального куратора из штата компании и регулярно оценивается специальным отборочным комитетом. В конце испытательного срока, решение о назначении или увольнении кандидата принимает команда из 35 сотрудников SumAll, путем голосования. Одно вето – и кандидат может отправляться домой.
Порядка 30% соискателей в ходе подобного отбора отсеиваются. Аткинсон признает, что тактика в духе «Последнего героя» отпугивает многих заявителей и требует больших временных затрат от сотрудников компании, но цель оправдывает даже такие средства. «В течение двух лет всего один человек уволился. Наш подход мотивирует сотрудников, давая им установку на успешность, потому что во время испытательного периода им уделяется максимальное внимание», - говорит он.
2. Испытание отказом
Продажники ежедневно сталкиваются с отказами. Потому, когда Роб Роусон нанимает продавцов для своей компании Staff.com, он начинает с того, что расстраивает их отказом. После первоначального собеседования, Роб выбирает кандидатов, которых планирует нанять, после чего сообщает им о том, что они ему не подходят. В ходе этого маневра 75% соискателей соглашаются с отказом или занимают агрессивную оборонительную позицию – тем самым, не выдерживая испытания. Оставшиеся 25% - те, кто отстаивает свое право работать – и есть то золото, которое ему нужно. «Вы наглядно видите, продавец перед вами или нет, если он в состоянии преодолеть негативное восприятие и продавать себя в реальной ситуации, а не в теории», - утверждает Роусон.
3. По законам реалити-шоу
Потенциальные кандидаты продают себя, но истинно показательно то, что они готовы сказать о своих соперниках-соискателях, считает Джон ДеХарт – один из основателей и генеральный директор компании Nurse Next Door (Ванкувер), предлагающей услуги на дому в Британской Колумбии. Его фирма проводит групповые собеседования, чтобы оптимизировать процесс найма, быстрее оценивая культурное соответствие кандидатов.
После стандартных вопросов о сильных и слабых сторонах соискателей, а также других выяснений в подобном ключе, ДеХарт и его сотрудники завершают собеседование вопросом о том, кого из своих соперников нанял бы потенциальный кандидат.
Очень многие соглашаются на предложенных Джоном слабых специалистов, пасуя перед его авторитетом, вместо того, чтобы вдохновиться по-настоящему классными специалистами. «Восхищение людьми является одной из наших непреложных ценностей. Потому мы ищем человека, способного указать на лучшего из присутствующих и честно сказать, почему он стоит того, чтобы его нанять», - поясняет свою тактику ДеХарт.
4. Благословенная щедрость
Nerdery - фирма, занимающаяся веб-дизайном (Блумингтон, штат Миннесота), обычно нанимает четверть своего штата, ориентируясь на внутренние рекомендации. Однако в прошлом году компания росла так быстро, что этот канал найма значительно сузился. Соучредитель фирмы Майк Дерхайм нуждался в большой выборке кандидатов, притом быстро. Поэтому компания объявила о своей готовности заплатить широкой общественности за предложение хороших разработчиков. Nerdery платила $ 100 за кандидата, прошедшего собеседование, и $ 400 – за того, кто был нанят.
Итого 700 человек пришли по рекомендации, свыше 900 соискателей услышали о найме и предложили себя сами. Компания провела 600 собеседований и потратила $30,600 на вознаграждения. Из всей выборки 33 разработчика были наняты: по словам Дерхайма, это ненамного меньше, чем средняя скорость найма компании по классическим каналам. «Мы рискнули несколько большим, чем многие компании могут себе позволить. Но в ситуации, когда неправильный найм – наш риск номер один, это определенно стоило дополнительных инвестиций», - утверждает Майк.
Источник: http://www.inc.com
Перевод: компания Навигатор
Агентство Кадры предлагает новые методики найма персонала - здесь >>
.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА здесь >>
.
