Ниже Вы прочитаете об опыте Юрия Зиненко, владельца тюменской компании, который хотел, чтобы все его сотрудники были совладельцами бизнеса. Так наш автор планировал добиться от каждого подчиненного заинтересованности в результатах труда. Получилось или нет, как думаете? Поделитесь в комментариях своим мнением об этом опыте.
"Доли не раздавались просто так, а реализовывались по номиналу в счет зарплаты. Уставной капитал был увеличен до 1 млн руб., так что доля в размере 1% стоила 10 тыс. руб. Каждый сотрудник должен был стать дольщиком. Минимальная доля составляла 1% (для помощника специалиста); 2% – доля специалиста, 4% – ведущего специалиста, 8% – главного специалиста и т. д. Размер максимальной доли не ограничивался, но никто так и не проявил желания увеличить ее, например, до блокирующего пакета (34% в ООО).С договором покупки доли подписывались два опциона. Один предоставлял покупателю право на обратную продажу доли мне по той же стоимости при увольнении с работы. Второй позволял мне выкупить долю по той же цене при увольнении сотрудника. Опционы были моей первой ошибкой. Они гарантировали, что при любом развитии событий сотрудник ничего не потеряет, и в результате инвестиции в собственное дело (как это мыслилось изначально) превращались в тривиальный долг компании перед сотрудником.
Второй ошибкой было то, что сотрудникам гарантировалась ежегодная выплата дивидендов в размере 20% от номинала (что-то вроде привилегированных акций в акционерном обществе). Эта мера вводилась как временная, но потом ее было неловко отменять. Идея состояла в том, чтобы люди не теряли капитал: если заработаем много, то поделим пропорционально долям, а если мало, то я выплачу дивиденды из своей доли прибыли (или даже из зарплаты, если прибыли не будет вовсе). Теперь я понимаю, что, если прибыль гарантирована, а потери застрахованы, коллектив не будет добиваться хороших результатов, поскольку в случае неудачи никто, кроме меня, ничем не рискует.
К тому же я больше не мог подстегивать подчиненных – ведь формально каждый стал нести ответственность за бизнес (хотя большинство предпочитали, как и раньше, отработать восемь часов и вовремя уйти домой, аргументируя это так: «Если я чего-то не сделал, то я рискую своим капиталом, отстаньте от меня!»).
Должен признать, что мои социалистические взгляды и желание видеть в сотрудниках предпринимателей (а не производственные единицы) плохо сказались на бизнесе. Обжегшись на молоке, теперь дую на воду. Сейчас работники получают только процент от суммы, выплаченной клиентом (фиксированных окладов у нас нет). На зарплаты идет 50% прибыли, остальное – это расходы на ведение дела, продвижение, а также на вознаграждения бухгалтеру, юристу, менеджеру, который занимается тендерами, и директору. Все оценщики, работающие на компанию, имеют статус индивидуальных предпринимателей и помощников нанимают себе самостоятельно. "
По материалам статьи "Как на малом предприятии привязать систему оплаты к результатам труда сотрудников" журнала Генеральный директор.
