Кадровый советник информирует: Рекрутмент и корпоративные культуры российского бизнеса
От HR часто приходится слышать, что тот или иной кандидат не состоялся, поскольку «не соответствует нашей корпоративной культуре». Но далеко не все могут внятно объяснить, в чём эта корпоративная культура заключается, и чем тот или иной кандидат ей соответствует или не соответствует.
Попробуем разобраться.
Рассуждая о корпоративной культуре, чаще всего вспоминают классификацию К. Камерон и Р. Куинн, выделяющую 4 типа корпоративных культур:
• Компании с клановой (семейной) культурой в качестве приоритета ставят сплочённость, заботу о людях. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Лидеры относятся к подчинённым как «родители» или «воспитатели».
• Фирмы с адхократической культурой (от латинского ad hoc, - спонтанный, случайный, временный) ценят экспериментирование, новаторство, готовность к риску.
Поощряется личная инициатива и свобода. Лидеры ведут себя прежде всего как творцы-экспериментаторы. Успехом считается предложение новых, уникальных продуктов.
• Организаций с бюрократической (иерархической) культурой ориентированы на внутреннюю интеграцию в сочетании со стабильностью и высоким уровнем контроля. Управление формализовано и структурировано. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех состоит в экономии затрат, надежности поставок, выполнении планов.
• Компании с рыночной культурой акцентируются на достижении целей, конкретных результатов. Высоко ценятся стремление побеждать, нацеленность на успех (который воспринимается как захват всё большей доли рынка). Лидеры суровы, жёстки, требовательны. В управлении наёмными работниками активно используется внутренняя конкуренция.
Но не будем забывать, что корпоративная культура динамична, она зависит и от истории происхождения компании, и от стадии жизненного цикла, которую компания переживает в данный момент. На ранних стадиях компании просто обязаны иметь элементы рыночной и адхократической культур, иначе они просто не переживут «старт-апа». Зрелые и стареющие организации, наоборот, тяготеют к стабильности, и поэтому им свойственны проявления бюрократической и клановой культур.
По моим наблюдениям, компании, работающие сейчас в нашей стране, можно отнести к трём типам культур (названия условные).
• «Постсоветские» компании.
• «Неороссийские» компании.
• Иностранные компании и транснациональные корпорации.
Встречаются также компании «гибридного» типа, объединяющие черты всех названных, иногда в довольно причудливых комбинациях. И именно привычка кандидата к одной из этих культур определяет, в какой степени он сможет адаптироваться к другой.
«Постсоветские» предприятия – прямые потомки промышленных гигантов СССР, сменившие форму собственности и нередко – названия, но во многом сохранившие прежнюю «начинку».
Основа их корпоративной идеологии – гордость за прежние заслуги. Недавно мне довелось побывать в одном таком КБ, куда в прежние времена не подпустили бы и на пушечный выстрел, а название составлял номер почтового ящика. Огромное здание со стенами, рассчитанными на выдерживание ядерного удара. Массивные дубовые двери. На лестницах – ковры, а на стенах портреты героев при генеральских погонах и иконостасах, начиная от самого Генералиссимуса. С огромной гордостью показывают свой музей, где демонстрируются грозные изделия от самых первых, ещё 40-х годов, и до сегодняшнего дня.
Наиболее уважаемыми работниками считаются ветераны, включая уже вышедших на заслуженный отдых. Ни должности, ни фактические результаты работы при этом не имеют большого значения.
Человеческие ресурсы, увы, в основном пенсионного и предпенсионного возраста. Сказывается провал подготовки ИТР, - следствие 90-х. Предприятие охотно набирает молодёжь, - выпускников Физтеха, Бауманки и других «кузниц кадров», но – не очень-то идут. А кто приходит – не всегда задерживается. Не нравится общая атмосфера, и само собой, уровень вознаграждения. Зато после 2-3 лет школы такого заведения ребят охотно берут те самые иностранные предприятия соответствующего профиля. Конечно, на гораздо более заманчивых условиях.
Система оплаты труда такова: низкие оклады, зато масса надбавок (за язык, за степень, за допуск и прочее) плюс премии: месячные, квартальные, а также 13-я зарплата. Всё это настолько сложно и запутанно, что разобраться, за что платится, почти не возможно. Никто особенно и не пытается.
Должностной рост (в советские времена слово «карьера» было ругательным, поэтому в таких организациях не употребляется) обеспечивается в основном стажем работы. Руководителями становятся инженеры, возможно, хорошие специалисты в своём деле, но не имеющие никакой менеджерской (ещё одно непонятное слово!) подготовки, и наивно полагающие, что её вполне заменяет опыт работы. Вообще, слово «опыт» - святое, а «опытный специалист» - местная священная корова.
Для того, чтобы дорасти хотя бы до минимальной начальнической должности, надо проработать на предприятии с десяток лет. Для современных молодых специалистов это, сами понимаете, не приемлемо. Поэтому в попытках хоть как-то обеспечить приток свежей крови, «Постсоветские» предприятия создают отдельные «молодёжные» подразделения. Иногда – успешно, иногда – не очень.
Трудовое законодательство блюдётся свято. Рабочий день начинается в 9.00., с 13.00 – обед, а в 18.00. все покидают рабочие места. Авралы бывают регулярно, в конце каждого отчётного периода. Выходные, праздники, отпуска, больничные – это святое.
Что же касается системы управления, то она, разумеется, практически осталась от прежних времён. Та же организационная структура, должности, документооборот. Решения принимаются исключительно «наверху», таинственно и кулуарно. Делегирование как механизм не развит, поскольку полагает определённый уровень доверия «верхов» к «низам», а это связано с риском.
Инициатива наказуема во всех смыслах. Зато любое решение принимается месяцами, а дела делаются (если делаются) – годами.
Не надо думать, что «Постсоветские» предприятия встречаются только в «оборонке». Описанная корпоративная культура свойственна учреждениям любой отрасли, и не только в промышленности, где сохраняется монополизм, нет нужды бороться с конкурентами, а клиентом (заказчиком) является либо государство, либо несколько устоявшихся с прошлых времён потребителей.
Теперь – о «Неороссийских» компаниях. Их культура диаметрально противоположна описанной выше.
Недавно мне пришлось беседовать с одним выходцем из западной компании, приглашённым в «Неороссийскую». Он сказал: «Я, конечно, понимаю, что зарабатывать деньги – это важная миссия. Но ведь должно быть что-то кроме этого?!».
Эти слова очень точно характеризуют идеологию «Нео-российских» компаний. У большинства из них существует два главных лозунга: «Делай деньги!» и «Бери больше – кидай дальше!». Оно и понятно, ведь эти организации родились по историческим меркам совсем недавно, в 90-х годах прошлого века, и создавались именно как коммерческие. Серьёзным «боевым прошлым» большинству из них гордиться рано. Некоторые из их отцов-основателей слышали о таких интересных западных затеях, как миссия фирмы, корпоративная этика и прочее, и даже пытались создавать что-то в этом жанре. Но очень скоро убедились, что никакого эффекта это не даёт, и оставили эти «игры».
Политика управления человеческими ресурсами хаотична и зависит от ситуации. В тучные годы такие компании росли как на дрожжах, без какого-либо кадрового планирования, в основном, по инициативе «снизу». Линейные руководители требовали себе всё больше подчинённых, службы персонала старались как могли, в результате чего образовалась масса работников с не слишком понятными обязанностями и квалификацией.
Подавляющее большинство работников – молодёжь. Редко где встретишь людей старше 35 – 40 лет, а те, кому за 50, вообще как кандидаты не рассматриваются. Соответственно, среди руководителей всех рангов преобладают 30-летние, а то и помоложе. Критериев выдвижения практически нет, всё решается по принципу «потянет – не потянет».
До самого последнего времени «Неороссийские» компании пополняли свои ряды исключительно с рынка труда. Первое, что делали HR, получив очередную заявку, - лезли в Интернет. Сейчас постепенно начинает вызревать идея формирования собственных кадровых резервов, но большинство мне известных компаний такого типа пока плохо представляют, как к этому подступиться.
Отсюда же – своеобразная практика формирования менеджерского корпуса. Мало кто рассчитывает на карьерный рост в собственной компании, поэтому молодые люди набираются опыта, приобретают записи в резюме, проходят какие-нибудь менеджерские курсы, а затем находят себе работу получше. Если персонал «Постсоветских» предприятий как правило проработал на них всю жизнь, то среди сотрудников «Неороссийских» вряд ли найдёшь кого-то, не сменившего 3-4 работодателей.
Трудовое законодательство «Неороссийские» фирмы начали чтить лишь в последнее время. Одновременно повышается уважение к кадровому делопроизводству и спрос на специалистов. Что же касается стимулирования труда, то здесь царит не меньший хаос, чем в «Постсоветских», только он имеет совершенно иные причины и проявления.
В СССР, как мы знаем, одной из бед была уравниловка в оплате труда: заработная плата привязывалась к чему угодно, кроме результатов. «Постсоветские» организации в основном унаследовали эту болячку, зато «Неороссийские» с самого начала провозгласили примат и власть заработанного рубля. До сих пор во многих компаниях значительная часть персонала получает заработок «от результата».
Между тем выяснилось, что работодатели, обеспечивающие стабильный доход, намного привлекательнее для работников. Но каков должен быть его размер? Ответ был один: по договорённости. В результате царит полная неразбериха: никто не понимает, почему работник А получает на 30% больше работника Б, хотя они делают одно и то же. А всё просто: так в своё время договорились. Лишь совсем недавно осознали проблему и начали наводить какой-то порядок.
Действенные системы стимулирования, одновременно привлекательные для работников и выгодные для работодателей сейчас – проблема для многих «Нео-российских» фирм, однако, этот вопрос выходит за рамки обсуждаемой нами темы. Перейдём к корпоративному управлению
.
С самого начала нашего российского бизнеса в 90-х годах было понятно, что старые советские методы управления не годятся, а создавать свои было особенно некогда (делали деньги) да и незачем (фантастическая рентабельность бизнеса позволяла не слишком заботиться об управляемости).
События последующих лет, включая кризисы, переделы собственности, рост конкуренции и возрастающая разборчивость потребителей товаров и услуг, да и компетентность владельцев и топ-менеджеров заставили уцелевшие «Неороссийские» предприятия всерьёз заняться управлением. Обратились к зарубежному опыту, благо он стал доступен, и тут оказалось, что это - вовсе не панацея.
Многие признанные и распространённые инструменты международного менеджмента (такие как системы сбалансированных показателей, инжиниринг бизнес-процессов, бюджетирование, системы управления качеством и прочее) с огромным трудом приживаются у нас, требуют слишком долгого времени и больших средств на внедрение. Особая тема – стратегическое планирование, которое лежит в основе западной практики управления, и так плохо прививается у нас, натыкаясь либо на непонимание целей и значения, либо на жалобы на непредсказуемость ситуации, которая не позволяет ничего планировать наперёд. Они обычно встречают огромное сопротивление персонала, и в итоге нередко вызывают лишь разочарование.
Почему так происходит – отдельный разговор. Замечу только, что «Неороссийским» компаниям приходится либо мириться с недостаточной (по мнению руководства) управляемостью, либо изобретать собственные инструменты «на коленках», как правило, по принципу «нос вытащишь – хвост увязнет».
Теперь – об иностранных компаниях и международных корпорациях.
Идеологическая составляющая, включающая корпоративную миссию, ценности, этику и прочее, имеет в их жизни очень важное значение, и это – не прихоть и не случайность. Представьте себе корпорацию, имеющую американский бренд, со штаб-квартирой в Париже, производством в Шанхае и Гонконге и торговыми представительствами по всему миру. Штатная численность – от десятков до сотен тысяч человек. Как управлять такой махиной?
Насытить все представительства экспатами – дорого и не реально. Приходится - за счёт местного персонала. Однако полагаться каждый раз на местный рынок труда, образование и квалификацию, менталитет и прочие социо-культурные особенности бывает сложно. Поэтому создаётся новый наднациональный тип работника – Человек Корпоративный.
Главные его особенности – соответствие корпоративным стандартам как в компетенциях, так и во взглядах, мотивах и поведении. Прежде всего – полная лояльность Корпорации, - его новой родине, которая превыше лояльности стране и культуре, его воспитавшим. Напоминает идею «Нового Человека – Строителя Коммунизма», не правда ли?
Этой цели в полной мере служит политика управления трудовыми ресурсами, которую стоит рассмотреть подробно.
Если «Постсоветские» организации, испытывая дефицит новых работников пытаются реализовывать молодёжные программы, то «Неороссийские», со своим и так достаточно молодым контингентом, наоборот, с осторожностью относятся к выпускникам вузов, предпочитая более опытных кандидатов. В транснациональных корпорациях молодёжь составляет основу кадрового пополнения. «Охота за талантами» действует практически по всему миру. Конкурс очень высок, требования – также, но и обещаемые дивиденды стоят того. Опыт работы в местных (в частности российских) компаниях не слишком приветствуется; исключение составляют специалисты высокой квалификации (инженеры, программисты, учёные).
Первые годы в компании – не только освоение стандартов работы, приобретение квалификации, но в значительной мере идеологическая подготовка. Для этого служат тренинги и семинары, развитая система наставничества, ротация, стажировки и множество других инструментов. Одновременно молодой специалист должен максимально проявить себя, показать себя достойным работе в корпорации.
Одно из ключевых слов – команда. Мы все – одна большая международная команда. Наш департамент – команда единомышленников. Наш проект – это сплочённая команда. Командный дух – наше главное достояние. Ты – член команды и гордись этим. Тренинг командообразования. И так далее.
Следующие по важности слова – миссия и ценности. И то и другое необходимо знать назубок и регулярно демонстрировать своим поведением, что ты соответствуешь. За этим, в частности, внимательно наблюдают твои кураторы и наставники.
Наконец, - лидерство. Хочешь расти – приобретай лидерские качества.
Надо сказать, что новички в таких компаниях постоянно ощущают внимание и уважение к себе. В первый день работы их знакомят с коллективом, в общедоступных местах вывешивают их фотографии и поздравления с присоединением к команде. Постоянно проводятся встречи высшего руководства с молодыми специалистами. Это составляет резкий контраст со многими «Неороссийскими» фирмами, где новый сотрудник может неделю дожидаться выделения ему рабочего места, а через месяц работы толком не знать, кто его руководитель и каковы у него обязанности.
Система стимулирования труда также имеет кардинальные отличия от тех, которые мы видели в обоих типах отечественных компаний. Существует тарифная сетка (система «грейдов»), она не составляет секрета, и каждый знает, когда и при каких условиях может рассчитывать на повышение. По этой причине, кстати, в транснациональных компаниях не боятся оценки и аттестации: как правило, они означают последующую прибавку, направление на обучение, включение в кадровый резерв и прочие приятные вещи.
Премирование также существует, но на основе системы ключевых показателей эффективности (KPI), так что каждый работник знает, что от него требуется, каких результатов необходимо достичь.
Наконец, о карьере. В «Пост-советских» фирмах её приходится ждать десятилетия, да и условия не прозрачны. В «Нео-российских» она чаще всего делается путём перехода из одной компании в другую. В транснациональных корпорациях это не так.
Планирование карьеры составляет один из штатных инструментов HR-менеджмента. Это создаёт преимущества как в плане мотивации работников, так и для кадрового планирования: для большинства вакансий создаётся резерв замещения. Кстати, в отличие от отечественных компаний это никого не пугает: менеджеры знают, что одним из условий их собственного карьерного роста является воспитание себе замены.
Таким образом транснациональные корпорации формируют «внутренние» рынки труда. В отличие от российских компаний при появлении вакансии они ищут кандидатов не «на стороне», а внутри фирмы.
Стоит сказать ещё об обучении и развитии персонала. В российских компаниях обоих типов это, как правило, зависит от мнения высшего руководства. Дело тормозится ещё и тем, что обученных работников приходятся удерживать: получив менеджерскую или иную подготовку они начинают искать себе лучшего применения у других работодателей. Перед транснациональными корпорациями с их политикой выращивания собственных кадров и почти неограниченной ресурсоёмкостью по всему миру такая проблема не встаёт. Поэтому постоянные тренинги, стажировки, обучение на рабочем месте – самое обычное дело для всех категорий персонала.
Может показаться, что я нарисовал слишком мрачную картину относительно российского менеджмента и слишком светлую – для «западного». В действительности всё не так печально с одной стороны и не так радужно с другой. При всех «возрастных болезнях» наш бизнес растёт и развивается, чему есть множество удачных примеров. В том числе и с использованием зарубежного опыта. Что касается международных компаний, то их время от времени сотрясают серьёзные шквалы, взять хотя бы последний финансовый кризис. Красивые идеи о корпоративном единстве, ценностях, миссии и командности также нередко остаются лишь видимостью, за которой скрывается жёсткая конкуренция работников между собой, конфликты и интриги.
Но при всём при том не будем забывать, насколько производительность труда у них выше, чем у нас. Во многом благодаря корпоративной культуре.
В завершение вернёмся к вопросу о послужившему заголовком этой статьи. Так всё-таки, «западные» кандидаты – лучше? Или нет?
Не хуже и не лучше. Просто другие.
Приём на работу «Корпоративного Человека» в отечественную компанию «Пост-советского» или «Нео-российского» типа подобен попыткам заткнуть круглое отверстие пробкой треугольного сечения: может получиться, только если пробка не слишком жёсткая. В этой ситуации взаимная адаптация работника и компании многократно усложняется. «Западный» работник не поймёт ни корпоративной культуры, ни системы управления; по крайней мере обнаружит отсутствие многих привычных для него механизмов. Возможно, он постарается создать их сам, но это скорее всего приведёт к трудностям и конфликтам.
Насколько плодотворны могут быть попытки вырастить культуру и управление международного типа, нанимая «западных» менеджеров? Теория систем гласит, что не может одна деталь работать лучше, чем весь механизм. Я не исключаю успеха, но лишь при условии мудрости и очень крепкой политической воли высшего руководства. А также – изрядного запаса временных, финансовых и других ресурсов, поскольку переход к новой системе без крови и пота не обходится.
Но давайте вспомним: ещё 20 лет назад у нас в стране ни бизнеса (кроме подпольного), ни менеджмента и в помине не было. А сейчас?
Так что в целом я полон оптимизма. В долгосрочной, стратегической перспективе.
От HR часто приходится слышать, что тот или иной кандидат не состоялся, поскольку «не соответствует нашей корпоративной культуре». Но далеко не все могут внятно объяснить, в чём эта корпоративная культура заключается, и чем тот или иной кандидат ей соответствует или не соответствует.
Попробуем разобраться.
Рассуждая о корпоративной культуре, чаще всего вспоминают классификацию К. Камерон и Р. Куинн, выделяющую 4 типа корпоративных культур:
• Компании с клановой (семейной) культурой в качестве приоритета ставят сплочённость, заботу о людях. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Лидеры относятся к подчинённым как «родители» или «воспитатели».
• Фирмы с адхократической культурой (от латинского ad hoc, - спонтанный, случайный, временный) ценят экспериментирование, новаторство, готовность к риску.
Поощряется личная инициатива и свобода. Лидеры ведут себя прежде всего как творцы-экспериментаторы. Успехом считается предложение новых, уникальных продуктов.
• Организаций с бюрократической (иерархической) культурой ориентированы на внутреннюю интеграцию в сочетании со стабильностью и высоким уровнем контроля. Управление формализовано и структурировано. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех состоит в экономии затрат, надежности поставок, выполнении планов.
• Компании с рыночной культурой акцентируются на достижении целей, конкретных результатов. Высоко ценятся стремление побеждать, нацеленность на успех (который воспринимается как захват всё большей доли рынка). Лидеры суровы, жёстки, требовательны. В управлении наёмными работниками активно используется внутренняя конкуренция.
Но не будем забывать, что корпоративная культура динамична, она зависит и от истории происхождения компании, и от стадии жизненного цикла, которую компания переживает в данный момент. На ранних стадиях компании просто обязаны иметь элементы рыночной и адхократической культур, иначе они просто не переживут «старт-апа». Зрелые и стареющие организации, наоборот, тяготеют к стабильности, и поэтому им свойственны проявления бюрократической и клановой культур.
По моим наблюдениям, компании, работающие сейчас в нашей стране, можно отнести к трём типам культур (названия условные).
• «Постсоветские» компании.• «Неороссийские» компании.
• Иностранные компании и транснациональные корпорации.
Встречаются также компании «гибридного» типа, объединяющие черты всех названных, иногда в довольно причудливых комбинациях. И именно привычка кандидата к одной из этих культур определяет, в какой степени он сможет адаптироваться к другой.
«Постсоветские» предприятия – прямые потомки промышленных гигантов СССР, сменившие форму собственности и нередко – названия, но во многом сохранившие прежнюю «начинку».
Основа их корпоративной идеологии – гордость за прежние заслуги. Недавно мне довелось побывать в одном таком КБ, куда в прежние времена не подпустили бы и на пушечный выстрел, а название составлял номер почтового ящика. Огромное здание со стенами, рассчитанными на выдерживание ядерного удара. Массивные дубовые двери. На лестницах – ковры, а на стенах портреты героев при генеральских погонах и иконостасах, начиная от самого Генералиссимуса. С огромной гордостью показывают свой музей, где демонстрируются грозные изделия от самых первых, ещё 40-х годов, и до сегодняшнего дня.
Наиболее уважаемыми работниками считаются ветераны, включая уже вышедших на заслуженный отдых. Ни должности, ни фактические результаты работы при этом не имеют большого значения.
Человеческие ресурсы, увы, в основном пенсионного и предпенсионного возраста. Сказывается провал подготовки ИТР, - следствие 90-х. Предприятие охотно набирает молодёжь, - выпускников Физтеха, Бауманки и других «кузниц кадров», но – не очень-то идут. А кто приходит – не всегда задерживается. Не нравится общая атмосфера, и само собой, уровень вознаграждения. Зато после 2-3 лет школы такого заведения ребят охотно берут те самые иностранные предприятия соответствующего профиля. Конечно, на гораздо более заманчивых условиях.Система оплаты труда такова: низкие оклады, зато масса надбавок (за язык, за степень, за допуск и прочее) плюс премии: месячные, квартальные, а также 13-я зарплата. Всё это настолько сложно и запутанно, что разобраться, за что платится, почти не возможно. Никто особенно и не пытается.
Должностной рост (в советские времена слово «карьера» было ругательным, поэтому в таких организациях не употребляется) обеспечивается в основном стажем работы. Руководителями становятся инженеры, возможно, хорошие специалисты в своём деле, но не имеющие никакой менеджерской (ещё одно непонятное слово!) подготовки, и наивно полагающие, что её вполне заменяет опыт работы. Вообще, слово «опыт» - святое, а «опытный специалист» - местная священная корова.
Для того, чтобы дорасти хотя бы до минимальной начальнической должности, надо проработать на предприятии с десяток лет. Для современных молодых специалистов это, сами понимаете, не приемлемо. Поэтому в попытках хоть как-то обеспечить приток свежей крови, «Постсоветские» предприятия создают отдельные «молодёжные» подразделения. Иногда – успешно, иногда – не очень.
Трудовое законодательство блюдётся свято. Рабочий день начинается в 9.00., с 13.00 – обед, а в 18.00. все покидают рабочие места. Авралы бывают регулярно, в конце каждого отчётного периода. Выходные, праздники, отпуска, больничные – это святое.
Что же касается системы управления, то она, разумеется, практически осталась от прежних времён. Та же организационная структура, должности, документооборот. Решения принимаются исключительно «наверху», таинственно и кулуарно. Делегирование как механизм не развит, поскольку полагает определённый уровень доверия «верхов» к «низам», а это связано с риском.
Инициатива наказуема во всех смыслах. Зато любое решение принимается месяцами, а дела делаются (если делаются) – годами.
Не надо думать, что «Постсоветские» предприятия встречаются только в «оборонке». Описанная корпоративная культура свойственна учреждениям любой отрасли, и не только в промышленности, где сохраняется монополизм, нет нужды бороться с конкурентами, а клиентом (заказчиком) является либо государство, либо несколько устоявшихся с прошлых времён потребителей.
Теперь – о «Неороссийских» компаниях. Их культура диаметрально противоположна описанной выше.
Недавно мне пришлось беседовать с одним выходцем из западной компании, приглашённым в «Неороссийскую». Он сказал: «Я, конечно, понимаю, что зарабатывать деньги – это важная миссия. Но ведь должно быть что-то кроме этого?!».
Эти слова очень точно характеризуют идеологию «Нео-российских» компаний. У большинства из них существует два главных лозунга: «Делай деньги!» и «Бери больше – кидай дальше!». Оно и понятно, ведь эти организации родились по историческим меркам совсем недавно, в 90-х годах прошлого века, и создавались именно как коммерческие. Серьёзным «боевым прошлым» большинству из них гордиться рано. Некоторые из их отцов-основателей слышали о таких интересных западных затеях, как миссия фирмы, корпоративная этика и прочее, и даже пытались создавать что-то в этом жанре. Но очень скоро убедились, что никакого эффекта это не даёт, и оставили эти «игры».
Политика управления человеческими ресурсами хаотична и зависит от ситуации. В тучные годы такие компании росли как на дрожжах, без какого-либо кадрового планирования, в основном, по инициативе «снизу». Линейные руководители требовали себе всё больше подчинённых, службы персонала старались как могли, в результате чего образовалась масса работников с не слишком понятными обязанностями и квалификацией.
Подавляющее большинство работников – молодёжь. Редко где встретишь людей старше 35 – 40 лет, а те, кому за 50, вообще как кандидаты не рассматриваются. Соответственно, среди руководителей всех рангов преобладают 30-летние, а то и помоложе. Критериев выдвижения практически нет, всё решается по принципу «потянет – не потянет».
До самого последнего времени «Неороссийские» компании пополняли свои ряды исключительно с рынка труда. Первое, что делали HR, получив очередную заявку, - лезли в Интернет. Сейчас постепенно начинает вызревать идея формирования собственных кадровых резервов, но большинство мне известных компаний такого типа пока плохо представляют, как к этому подступиться.
Отсюда же – своеобразная практика формирования менеджерского корпуса. Мало кто рассчитывает на карьерный рост в собственной компании, поэтому молодые люди набираются опыта, приобретают записи в резюме, проходят какие-нибудь менеджерские курсы, а затем находят себе работу получше. Если персонал «Постсоветских» предприятий как правило проработал на них всю жизнь, то среди сотрудников «Неороссийских» вряд ли найдёшь кого-то, не сменившего 3-4 работодателей.
Трудовое законодательство «Неороссийские» фирмы начали чтить лишь в последнее время. Одновременно повышается уважение к кадровому делопроизводству и спрос на специалистов. Что же касается стимулирования труда, то здесь царит не меньший хаос, чем в «Постсоветских», только он имеет совершенно иные причины и проявления.
В СССР, как мы знаем, одной из бед была уравниловка в оплате труда: заработная плата привязывалась к чему угодно, кроме результатов. «Постсоветские» организации в основном унаследовали эту болячку, зато «Неороссийские» с самого начала провозгласили примат и власть заработанного рубля. До сих пор во многих компаниях значительная часть персонала получает заработок «от результата».
Между тем выяснилось, что работодатели, обеспечивающие стабильный доход, намного привлекательнее для работников. Но каков должен быть его размер? Ответ был один: по договорённости. В результате царит полная неразбериха: никто не понимает, почему работник А получает на 30% больше работника Б, хотя они делают одно и то же. А всё просто: так в своё время договорились. Лишь совсем недавно осознали проблему и начали наводить какой-то порядок.
Действенные системы стимулирования, одновременно привлекательные для работников и выгодные для работодателей сейчас – проблема для многих «Нео-российских» фирм, однако, этот вопрос выходит за рамки обсуждаемой нами темы. Перейдём к корпоративному управлению
.
С самого начала нашего российского бизнеса в 90-х годах было понятно, что старые советские методы управления не годятся, а создавать свои было особенно некогда (делали деньги) да и незачем (фантастическая рентабельность бизнеса позволяла не слишком заботиться об управляемости).
События последующих лет, включая кризисы, переделы собственности, рост конкуренции и возрастающая разборчивость потребителей товаров и услуг, да и компетентность владельцев и топ-менеджеров заставили уцелевшие «Неороссийские» предприятия всерьёз заняться управлением. Обратились к зарубежному опыту, благо он стал доступен, и тут оказалось, что это - вовсе не панацея.
Многие признанные и распространённые инструменты международного менеджмента (такие как системы сбалансированных показателей, инжиниринг бизнес-процессов, бюджетирование, системы управления качеством и прочее) с огромным трудом приживаются у нас, требуют слишком долгого времени и больших средств на внедрение. Особая тема – стратегическое планирование, которое лежит в основе западной практики управления, и так плохо прививается у нас, натыкаясь либо на непонимание целей и значения, либо на жалобы на непредсказуемость ситуации, которая не позволяет ничего планировать наперёд. Они обычно встречают огромное сопротивление персонала, и в итоге нередко вызывают лишь разочарование.
Почему так происходит – отдельный разговор. Замечу только, что «Неороссийским» компаниям приходится либо мириться с недостаточной (по мнению руководства) управляемостью, либо изобретать собственные инструменты «на коленках», как правило, по принципу «нос вытащишь – хвост увязнет».
Теперь – об иностранных компаниях и международных корпорациях.
Идеологическая составляющая, включающая корпоративную миссию, ценности, этику и прочее, имеет в их жизни очень важное значение, и это – не прихоть и не случайность. Представьте себе корпорацию, имеющую американский бренд, со штаб-квартирой в Париже, производством в Шанхае и Гонконге и торговыми представительствами по всему миру. Штатная численность – от десятков до сотен тысяч человек. Как управлять такой махиной?
Насытить все представительства экспатами – дорого и не реально. Приходится - за счёт местного персонала. Однако полагаться каждый раз на местный рынок труда, образование и квалификацию, менталитет и прочие социо-культурные особенности бывает сложно. Поэтому создаётся новый наднациональный тип работника – Человек Корпоративный.
Главные его особенности – соответствие корпоративным стандартам как в компетенциях, так и во взглядах, мотивах и поведении. Прежде всего – полная лояльность Корпорации, - его новой родине, которая превыше лояльности стране и культуре, его воспитавшим. Напоминает идею «Нового Человека – Строителя Коммунизма», не правда ли?
Этой цели в полной мере служит политика управления трудовыми ресурсами, которую стоит рассмотреть подробно.
Если «Постсоветские» организации, испытывая дефицит новых работников пытаются реализовывать молодёжные программы, то «Неороссийские», со своим и так достаточно молодым контингентом, наоборот, с осторожностью относятся к выпускникам вузов, предпочитая более опытных кандидатов. В транснациональных корпорациях молодёжь составляет основу кадрового пополнения. «Охота за талантами» действует практически по всему миру. Конкурс очень высок, требования – также, но и обещаемые дивиденды стоят того. Опыт работы в местных (в частности российских) компаниях не слишком приветствуется; исключение составляют специалисты высокой квалификации (инженеры, программисты, учёные).
Первые годы в компании – не только освоение стандартов работы, приобретение квалификации, но в значительной мере идеологическая подготовка. Для этого служат тренинги и семинары, развитая система наставничества, ротация, стажировки и множество других инструментов. Одновременно молодой специалист должен максимально проявить себя, показать себя достойным работе в корпорации.
Одно из ключевых слов – команда. Мы все – одна большая международная команда. Наш департамент – команда единомышленников. Наш проект – это сплочённая команда. Командный дух – наше главное достояние. Ты – член команды и гордись этим. Тренинг командообразования. И так далее.
Следующие по важности слова – миссия и ценности. И то и другое необходимо знать назубок и регулярно демонстрировать своим поведением, что ты соответствуешь. За этим, в частности, внимательно наблюдают твои кураторы и наставники.
Наконец, - лидерство. Хочешь расти – приобретай лидерские качества.
Надо сказать, что новички в таких компаниях постоянно ощущают внимание и уважение к себе. В первый день работы их знакомят с коллективом, в общедоступных местах вывешивают их фотографии и поздравления с присоединением к команде. Постоянно проводятся встречи высшего руководства с молодыми специалистами. Это составляет резкий контраст со многими «Неороссийскими» фирмами, где новый сотрудник может неделю дожидаться выделения ему рабочего места, а через месяц работы толком не знать, кто его руководитель и каковы у него обязанности.
Система стимулирования труда также имеет кардинальные отличия от тех, которые мы видели в обоих типах отечественных компаний. Существует тарифная сетка (система «грейдов»), она не составляет секрета, и каждый знает, когда и при каких условиях может рассчитывать на повышение. По этой причине, кстати, в транснациональных компаниях не боятся оценки и аттестации: как правило, они означают последующую прибавку, направление на обучение, включение в кадровый резерв и прочие приятные вещи.
Премирование также существует, но на основе системы ключевых показателей эффективности (KPI), так что каждый работник знает, что от него требуется, каких результатов необходимо достичь.
Наконец, о карьере. В «Пост-советских» фирмах её приходится ждать десятилетия, да и условия не прозрачны. В «Нео-российских» она чаще всего делается путём перехода из одной компании в другую. В транснациональных корпорациях это не так.
Планирование карьеры составляет один из штатных инструментов HR-менеджмента. Это создаёт преимущества как в плане мотивации работников, так и для кадрового планирования: для большинства вакансий создаётся резерв замещения. Кстати, в отличие от отечественных компаний это никого не пугает: менеджеры знают, что одним из условий их собственного карьерного роста является воспитание себе замены.
Таким образом транснациональные корпорации формируют «внутренние» рынки труда. В отличие от российских компаний при появлении вакансии они ищут кандидатов не «на стороне», а внутри фирмы.
Стоит сказать ещё об обучении и развитии персонала. В российских компаниях обоих типов это, как правило, зависит от мнения высшего руководства. Дело тормозится ещё и тем, что обученных работников приходятся удерживать: получив менеджерскую или иную подготовку они начинают искать себе лучшего применения у других работодателей. Перед транснациональными корпорациями с их политикой выращивания собственных кадров и почти неограниченной ресурсоёмкостью по всему миру такая проблема не встаёт. Поэтому постоянные тренинги, стажировки, обучение на рабочем месте – самое обычное дело для всех категорий персонала.
Может показаться, что я нарисовал слишком мрачную картину относительно российского менеджмента и слишком светлую – для «западного». В действительности всё не так печально с одной стороны и не так радужно с другой. При всех «возрастных болезнях» наш бизнес растёт и развивается, чему есть множество удачных примеров. В том числе и с использованием зарубежного опыта. Что касается международных компаний, то их время от времени сотрясают серьёзные шквалы, взять хотя бы последний финансовый кризис. Красивые идеи о корпоративном единстве, ценностях, миссии и командности также нередко остаются лишь видимостью, за которой скрывается жёсткая конкуренция работников между собой, конфликты и интриги.
Но при всём при том не будем забывать, насколько производительность труда у них выше, чем у нас. Во многом благодаря корпоративной культуре.
В завершение вернёмся к вопросу о послужившему заголовком этой статьи. Так всё-таки, «западные» кандидаты – лучше? Или нет?
Не хуже и не лучше. Просто другие.
Приём на работу «Корпоративного Человека» в отечественную компанию «Пост-советского» или «Нео-российского» типа подобен попыткам заткнуть круглое отверстие пробкой треугольного сечения: может получиться, только если пробка не слишком жёсткая. В этой ситуации взаимная адаптация работника и компании многократно усложняется. «Западный» работник не поймёт ни корпоративной культуры, ни системы управления; по крайней мере обнаружит отсутствие многих привычных для него механизмов. Возможно, он постарается создать их сам, но это скорее всего приведёт к трудностям и конфликтам.
Насколько плодотворны могут быть попытки вырастить культуру и управление международного типа, нанимая «западных» менеджеров? Теория систем гласит, что не может одна деталь работать лучше, чем весь механизм. Я не исключаю успеха, но лишь при условии мудрости и очень крепкой политической воли высшего руководства. А также – изрядного запаса временных, финансовых и других ресурсов, поскольку переход к новой системе без крови и пота не обходится.
Но давайте вспомним: ещё 20 лет назад у нас в стране ни бизнеса (кроме подпольного), ни менеджмента и в помине не было. А сейчас?
Так что в целом я полон оптимизма. В долгосрочной, стратегической перспективе.
06 июля 2012
Автор: Крымов Александр Александрович - к.п.н., бизнес-тренер, консультант (статья была опубликована в Справочнике управления персоналом), с любезного разрешения автора на HRMaximum публикуется авторская версия/
Источник HRMaximum
Источник HRMaximum
