Несколько лет назад в отделе по работе с персоналом Google сделали странное открытие: женщины массово уходили из компании. Как в большинстве IT-предприятий Кремниевой долины, в Google работают преимущественно мужчины, и «феминизация» на некоторое время стала одним из приоритетных направлений в наборе сотрудников.
Уход женщин создавал проблемы не только в плане гендерного равенства, но и для чистой прибыли компании. В отличие от многих других секторов экономики, на рынке труда в сфере высоких технологий ведется чрезвычайно острая борьба, что в первую очередь касается высококвалифицированного персонала. В найме сотрудников Google приходится конкурировать с Apple, Facebook, Amazon, Microsoft и целым морем стартапов. Таким образом, уход каждого работника влечет за собой долгий и дорогостоящий процесс подбора замены.
И здесь возник вопрос качества жизни. Внимание Google к благополучию сотрудников может показаться абсурдным работникам других предприятий. Но увольнения женщин говорили о том, что в машине счастья Google что-то заклинило. И если предположить, что сотрудники больше не испытывают радости по поводу работы в компании, отделу по работе с персоналом необходимо было понять, почему это происходит и как это исправить.
В Google отдел по работе с персоналом называется People Operations, и большинство сотрудников сокращенно зовут его POPS («папа»). Его возглавляет солидный и привлекательный Ласло Бок, который пришел в Google шесть лет тому назад. По словам Бока, когда в POPS занялись рассмотрением проблемы ухода женщин из Google, был сделан вывод, что в первую очередь ситуация была связана с материнством: после рождения детей женщины увольнялись вдвое чаще среднего уровня. В тот момент Google предлагал декретный отпуск стандартной длины. После рождения ребенка женщине предоставлялся оплачиваемый отпуск на 12 недель. Другим родителям из офисов в Калифорнии (но не в других штатах) давали семь недель оплачиваемого отпуска.
В 2007 году Бок принял решение изменить систему. Женщинам предоставили пять месяцев декретного отпуска с сохранением 100% оклада и 100%-й выплатой пенсионных и медицинских отчислений. Кроме того, разрешалось сдвинуть сроки этого отпуска, чтобы, например, взять часть непосредственно перед родами. При желании женщина могла также взять два или три месяца после родов, затем на какое-то время вернуться на работу и использовать оставшийся отпуск, когда ребенок уже подрастет. Кроме того, Google предоставил семь недель родительского отпуска всем своим сотрудникам во всем мире.
В 2013 году Google уже четвертый год подряд был выбран журналом Fortune лучшей компанией по условиям работы сотрудников. Microsoft заняла 75-е место, тогда как Apple, Amazon и Facebook вообще не вошли в этот рейтинг. Щедрость Google может показаться чрезмерной и навести на мысли о пагубном для корпоративной кассы благородстве. Так, например, в августе прошлого года Forbes рассказал о неизвестном до того времени моменте: в случае смерти сотрудника Google выплачивает его супругу или партнеру половину оклада в течение десяти лет. Тем не менее, было бы ошибкой думать, что Google занимается всем этим исключительно по доброте душевной. POPS внимательно следит за статистикой о том, как сотрудники реагируют на предоставленные льготы: как легко догадаться, компания просто так не выбрасывает деньги на ветер. Так, например, пятимесячный декрет, наоборот, дал компании возможность заработать. После введения новой системы число увольнений среди молодых матерей вернулось на средний для предприятия уровень. «Снижение на целых 50% — это просто невероятно!», — рассказывает Бок.
Более того, как показал Googlegeist (чрезвычайно подробный ежегодный опрос сотрудников), благосостояние персонала тоже пошло в гору. К тому же, новая корпоративная политика в сфере декретов позволила сэкономить средства. Как отмечает Бок, с учетом расходов на поиск новых работников, пятимесячный отпуск для молодых матерей едва ли можно считать таким уж затратным. Все это служит наглядным примером тому, как отдел по работе с персоналом смог сделать Google лучшим работодателем США.
Возглавляемый Боком POPS напоминает скорее научную лабораторию, а не традиционный отдел кадров. В своей работе он опирается на сложное ПО, которое предназначено для обработки собранных среди сотрудников статистических данных. Его задача в том, чтобы сформировать достоверное представление насчет каждого аспекта жизни работников Google, причем касается это не только оклада или прочих выплат, но и таких, казалось бы, тривиальных вещей, как размер и форма столиков в буфете или длина очередей в обеденное время.
Кроме того, отделу по работе с персоналом Google удалось сделать несколько немаловажных открытий с точки зрения организационной оптимизации. Главная находка заключалась в том, что менеджеры среднего звена действительно могут для чего-то сгодиться. Это противоречило некогда озвученному основателями компании Ларри Пейджем и Сергеем Брином постулату о возможности существования компании, в которой никто не был бы ничьим начальником.
В POPS пришли к этому заключению после анализа оценок менеджеров предприятия по итогам двойного опроса, в котором учитывалось мнение их подчиненных и вышестоящего руководства. Сравнив лучших менеджеров с их менее эффективными коллегами, аналитики выявили разительные отличия: менеджеры с самыми высокими оценками могли похвастаться низким показателем «износа» (из их отделов уходили меньше людей), а работа их подчиненных по определенному числу критериев отличалась куда большей производительностью. «Это позволило нам доказать им, что эти пародии на яйцеголовых из Dilbert [американский комикс об офисной жизни, прим. ред.] на самом деле играют важную роль», — говорит аналитик PiLabДженнифер Куркоски.
Более того, отталкиваясь от результатов исследований, специалистам удалось повысить эффективность плохих менеджеров. Изучив изменения, которых удалось добиться в отделах хорошим менеджерам, аналитики выделили восемь главных принципов. Они могут показаться очевидными и довольно расплывчатыми («менеджер с высоким результатом — это хороший наставник», «хороший руководитель» избегает «микроменеджмента»), однако такая система все же сработала. Когда POPS распространил эти истины по всей организации, отобрал наименее эффективных менеджеров и отправил их на курсы повышения квалификации, в управленческой системе компании наметились явные улучшения. Благодаря специальной подготовке общая оценка менеджеров Google стабильно растет с 2009 года.
Что лучше, 1000 или 2000 долларов?
Одно из главных открытий POPS касается поиска лучших способов вознаграждения сотрудника. В 2010 году в условиях рецессии и набиравшей остроту конкуренции (в первую очередь со стороны Facebook) Эрик Шмидт, который в тот момент занимал в компании пост главного исполнительного директора, решил дать премию всем сотрудникам. Далее он поручил POPS определить наиболее подходящий для этого способ. Отдел провел опрос, в котором работников попросили выбрать предпочтительный способ вознаграждения. Так, например, что лучше, надбавка в 1000 долларов или бонус в 2000 долларов?
«Мы пришли к выводу, что сотрудники отдают предпочтение повышению их базовой зарплаты, — рассказывает Сетти. — Когда мы предлагали им бонус в Х долларов, он оценивался исходя из того, во сколько это нам обойдется. Если же мы предлагаем человеку прибавку в доллар к его базовой зарплате, он имеет для него куда большую ценность в долгосрочной перспективе».
Осенью 2010 года Шмидт объявил, что каждый сотрудник Google получит 10%-ю прибавку к окладу. По словам Сетти, работники были просто вне себя от счастья: некоторые из них даже назвали эту новость лучшим моментом за всю работу в компании. В том году показатель Googlegeist побил все рекорды. Уровень привлекательности конкурентов также пошел на спад. Кроме того, ведутся и наблюдения куда более скромных масштабов. Это касается, например, призыва к сотрудникам пополнить их пенсионный счет. В POPS пришли к выводу о том, что предпочтительнее будет направить несколько писем с напоминанием, и что задачи в плане накоплений должны быть «агрессивными». Если вы, например, просите сотрудника пополнить пенсионный счет на 8000 долларов вместо 2000, то он обычно перечислит на него больше средств (даже если он не может позволить себе потратить 8000 долларов) чем в том случае, если бы ему предложили перевести 2000 долларов.
Что касается столовой, аналитики пришли к выводу, что оптимальная длина очереди в обеденный перерыв должна составлять примерно три-четыре минуты: таким образом сотрудники не теряют слишком много времени, но имеют возможность познакомиться с другими людьми. Столики должны быть достаточно большими для того, чтобы незнакомым работникам пришлось общаться друг с другом. Наконец, в Google установили, что появление в столовых 20-сантиметровых тарелок в дополнение к классическим 30-сантиметровым ведет к уменьшению порций, которые накладывают себе сотрудники, что благотворно отражается на их здоровье.
Последняя задача Ласло Бока состоит в том, чтобы использовать накопленный Google опыт для поиска ответов на главные вопросы рабочей среды. Рождается ли человек лидером или становится? Работает ли группа эффективнее отдельных сотрудников? Способны ли люди на стабильно высокую производительность труда на протяжении всей их жизни? Работа POPS еще далека от цели, но Бок уверен, что однажды Google сможет прояснить ситуацию по некоторым из этих вопросов: «Нам повезло, что наше предприятие основано на информации, и что работающие здесь люди обладают аналитическими умениями, которые позволяют им использовать ее. Кроме того, размер нашей компании означат, что когда мы проводим эксперимент, его можно считать статистически значимым».
Как считает Бок, со временем открытия Google (ими компания периодически делится с другими специалистами по работе с персоналом) смогут улучшить жизнь сотрудников на всех предприятиях. «Мы проводим больше времени за работой, чем за всем остальным, — напоминает он. — Если выработаете восемь-десять часов в день, это больше, чем вы тратите на сон или проводите с вашим партнером. Такие цифры не слишком вдохновляют. Но если вы любите свое дело, то должны получать отдачу от потраченного времени. Почему этого не происходит?»
Источник Интерфакс
Уход женщин создавал проблемы не только в плане гендерного равенства, но и для чистой прибыли компании. В отличие от многих других секторов экономики, на рынке труда в сфере высоких технологий ведется чрезвычайно острая борьба, что в первую очередь касается высококвалифицированного персонала. В найме сотрудников Google приходится конкурировать с Apple, Facebook, Amazon, Microsoft и целым морем стартапов. Таким образом, уход каждого работника влечет за собой долгий и дорогостоящий процесс подбора замены.
И здесь возник вопрос качества жизни. Внимание Google к благополучию сотрудников может показаться абсурдным работникам других предприятий. Но увольнения женщин говорили о том, что в машине счастья Google что-то заклинило. И если предположить, что сотрудники больше не испытывают радости по поводу работы в компании, отделу по работе с персоналом необходимо было понять, почему это происходит и как это исправить.
В Google отдел по работе с персоналом называется People Operations, и большинство сотрудников сокращенно зовут его POPS («папа»). Его возглавляет солидный и привлекательный Ласло Бок, который пришел в Google шесть лет тому назад. По словам Бока, когда в POPS занялись рассмотрением проблемы ухода женщин из Google, был сделан вывод, что в первую очередь ситуация была связана с материнством: после рождения детей женщины увольнялись вдвое чаще среднего уровня. В тот момент Google предлагал декретный отпуск стандартной длины. После рождения ребенка женщине предоставлялся оплачиваемый отпуск на 12 недель. Другим родителям из офисов в Калифорнии (но не в других штатах) давали семь недель оплачиваемого отпуска.
В 2007 году Бок принял решение изменить систему. Женщинам предоставили пять месяцев декретного отпуска с сохранением 100% оклада и 100%-й выплатой пенсионных и медицинских отчислений. Кроме того, разрешалось сдвинуть сроки этого отпуска, чтобы, например, взять часть непосредственно перед родами. При желании женщина могла также взять два или три месяца после родов, затем на какое-то время вернуться на работу и использовать оставшийся отпуск, когда ребенок уже подрастет. Кроме того, Google предоставил семь недель родительского отпуска всем своим сотрудникам во всем мире.
В 2013 году Google уже четвертый год подряд был выбран журналом Fortune лучшей компанией по условиям работы сотрудников. Microsoft заняла 75-е место, тогда как Apple, Amazon и Facebook вообще не вошли в этот рейтинг. Щедрость Google может показаться чрезмерной и навести на мысли о пагубном для корпоративной кассы благородстве. Так, например, в августе прошлого года Forbes рассказал о неизвестном до того времени моменте: в случае смерти сотрудника Google выплачивает его супругу или партнеру половину оклада в течение десяти лет. Тем не менее, было бы ошибкой думать, что Google занимается всем этим исключительно по доброте душевной. POPS внимательно следит за статистикой о том, как сотрудники реагируют на предоставленные льготы: как легко догадаться, компания просто так не выбрасывает деньги на ветер. Так, например, пятимесячный декрет, наоборот, дал компании возможность заработать. После введения новой системы число увольнений среди молодых матерей вернулось на средний для предприятия уровень. «Снижение на целых 50% — это просто невероятно!», — рассказывает Бок.
Более того, как показал Googlegeist (чрезвычайно подробный ежегодный опрос сотрудников), благосостояние персонала тоже пошло в гору. К тому же, новая корпоративная политика в сфере декретов позволила сэкономить средства. Как отмечает Бок, с учетом расходов на поиск новых работников, пятимесячный отпуск для молодых матерей едва ли можно считать таким уж затратным. Все это служит наглядным примером тому, как отдел по работе с персоналом смог сделать Google лучшим работодателем США.
Возглавляемый Боком POPS напоминает скорее научную лабораторию, а не традиционный отдел кадров. В своей работе он опирается на сложное ПО, которое предназначено для обработки собранных среди сотрудников статистических данных. Его задача в том, чтобы сформировать достоверное представление насчет каждого аспекта жизни работников Google, причем касается это не только оклада или прочих выплат, но и таких, казалось бы, тривиальных вещей, как размер и форма столиков в буфете или длина очередей в обеденное время.
Кроме того, отделу по работе с персоналом Google удалось сделать несколько немаловажных открытий с точки зрения организационной оптимизации. Главная находка заключалась в том, что менеджеры среднего звена действительно могут для чего-то сгодиться. Это противоречило некогда озвученному основателями компании Ларри Пейджем и Сергеем Брином постулату о возможности существования компании, в которой никто не был бы ничьим начальником.
В POPS пришли к этому заключению после анализа оценок менеджеров предприятия по итогам двойного опроса, в котором учитывалось мнение их подчиненных и вышестоящего руководства. Сравнив лучших менеджеров с их менее эффективными коллегами, аналитики выявили разительные отличия: менеджеры с самыми высокими оценками могли похвастаться низким показателем «износа» (из их отделов уходили меньше людей), а работа их подчиненных по определенному числу критериев отличалась куда большей производительностью. «Это позволило нам доказать им, что эти пародии на яйцеголовых из Dilbert [американский комикс об офисной жизни, прим. ред.] на самом деле играют важную роль», — говорит аналитик PiLabДженнифер Куркоски.
Более того, отталкиваясь от результатов исследований, специалистам удалось повысить эффективность плохих менеджеров. Изучив изменения, которых удалось добиться в отделах хорошим менеджерам, аналитики выделили восемь главных принципов. Они могут показаться очевидными и довольно расплывчатыми («менеджер с высоким результатом — это хороший наставник», «хороший руководитель» избегает «микроменеджмента»), однако такая система все же сработала. Когда POPS распространил эти истины по всей организации, отобрал наименее эффективных менеджеров и отправил их на курсы повышения квалификации, в управленческой системе компании наметились явные улучшения. Благодаря специальной подготовке общая оценка менеджеров Google стабильно растет с 2009 года.
Что лучше, 1000 или 2000 долларов?
Одно из главных открытий POPS касается поиска лучших способов вознаграждения сотрудника. В 2010 году в условиях рецессии и набиравшей остроту конкуренции (в первую очередь со стороны Facebook) Эрик Шмидт, который в тот момент занимал в компании пост главного исполнительного директора, решил дать премию всем сотрудникам. Далее он поручил POPS определить наиболее подходящий для этого способ. Отдел провел опрос, в котором работников попросили выбрать предпочтительный способ вознаграждения. Так, например, что лучше, надбавка в 1000 долларов или бонус в 2000 долларов?
«Мы пришли к выводу, что сотрудники отдают предпочтение повышению их базовой зарплаты, — рассказывает Сетти. — Когда мы предлагали им бонус в Х долларов, он оценивался исходя из того, во сколько это нам обойдется. Если же мы предлагаем человеку прибавку в доллар к его базовой зарплате, он имеет для него куда большую ценность в долгосрочной перспективе».
Осенью 2010 года Шмидт объявил, что каждый сотрудник Google получит 10%-ю прибавку к окладу. По словам Сетти, работники были просто вне себя от счастья: некоторые из них даже назвали эту новость лучшим моментом за всю работу в компании. В том году показатель Googlegeist побил все рекорды. Уровень привлекательности конкурентов также пошел на спад. Кроме того, ведутся и наблюдения куда более скромных масштабов. Это касается, например, призыва к сотрудникам пополнить их пенсионный счет. В POPS пришли к выводу о том, что предпочтительнее будет направить несколько писем с напоминанием, и что задачи в плане накоплений должны быть «агрессивными». Если вы, например, просите сотрудника пополнить пенсионный счет на 8000 долларов вместо 2000, то он обычно перечислит на него больше средств (даже если он не может позволить себе потратить 8000 долларов) чем в том случае, если бы ему предложили перевести 2000 долларов.
Что касается столовой, аналитики пришли к выводу, что оптимальная длина очереди в обеденный перерыв должна составлять примерно три-четыре минуты: таким образом сотрудники не теряют слишком много времени, но имеют возможность познакомиться с другими людьми. Столики должны быть достаточно большими для того, чтобы незнакомым работникам пришлось общаться друг с другом. Наконец, в Google установили, что появление в столовых 20-сантиметровых тарелок в дополнение к классическим 30-сантиметровым ведет к уменьшению порций, которые накладывают себе сотрудники, что благотворно отражается на их здоровье.
Последняя задача Ласло Бока состоит в том, чтобы использовать накопленный Google опыт для поиска ответов на главные вопросы рабочей среды. Рождается ли человек лидером или становится? Работает ли группа эффективнее отдельных сотрудников? Способны ли люди на стабильно высокую производительность труда на протяжении всей их жизни? Работа POPS еще далека от цели, но Бок уверен, что однажды Google сможет прояснить ситуацию по некоторым из этих вопросов: «Нам повезло, что наше предприятие основано на информации, и что работающие здесь люди обладают аналитическими умениями, которые позволяют им использовать ее. Кроме того, размер нашей компании означат, что когда мы проводим эксперимент, его можно считать статистически значимым».
Как считает Бок, со временем открытия Google (ими компания периодически делится с другими специалистами по работе с персоналом) смогут улучшить жизнь сотрудников на всех предприятиях. «Мы проводим больше времени за работой, чем за всем остальным, — напоминает он. — Если выработаете восемь-десять часов в день, это больше, чем вы тратите на сон или проводите с вашим партнером. Такие цифры не слишком вдохновляют. Но если вы любите свое дело, то должны получать отдачу от потраченного времени. Почему этого не происходит?»
Источник Интерфакс
