Три способа пресечь попытки подчиненных переложить ответственность на ваши плечи

Три способа пресечь попытки подчиненных переложить ответственность на ваши плечи : E-xecutive

Кадровый советник (г. Тула) рекомендует к прочтению.

Три способа пресечь попытки подчиненных переложить ответственность на ваши плечи

Считаете, что любая проблема организации ― это ваша проблема? При этом негодуете, что все приходится делать самому? Вот советы Сергея Березовского, как перестать взваливать на свои плечи очередную офисную ерунду.

Сергей Березовский

В очередной раз наблюдал, как генеральный директор организации, для которой мы ведем проект по внедрению регулярного менеджмента, с готовностью взваливает на свои хрупкие женские плечи очередную ерунду вроде поломки принтера, отключения интернета или конфликта с поставщиком питьевой воды для офиса. Вспомнил себя несколько лет назад, когда, будучи руководителем бизнеса, с разбегу наступал на те же грабли. Жаль, что тогда я не додумался до одного из следующих решений.

Способ первый: Игровой

Сейчас я бы повесил в кабинете большой секундомер и, собрав топ-менеджеров, объявил бы, что отныне мое время стоит денег. У меня есть вопросы, которые относятся к моей исключительной компетенции. И, обращаясь ко мне с проблемами собственной сферы ответственности, мои коллеги не позволяют мне заниматься решением моих задач. Поэтому каждый раз, когда мои управленцы заходят в мой кабинет для обсуждения каких бы то ни было вопросов, я буду включать секундомер. А в конце месяца стоимость моего рабочего времени будет вычитаться из зарплаты подчиненного, который «приобрел» у меня это время. Конечно, существуют вопросы, требующие моего волеизъявления. Но для их обсуждения и принятия решений существуют плановые совещания, планерки.

Эту идею можно развивать: например, назначить премию за личную эффективность подчиненных, начисляемую за отсутствие обращений к генеральному директору, а уже из нее вычитать реально «выкупленное» у меня время. Можно предложить управленцам распространить эту систему на их подчиненных ― вниз по структурной иерархии.

Я уверен, что эта система сработает. Во всяком случае, при достаточно «игровом» руководителе и должном уровне чувства юмора у членов управленческой команды.

В организациях, переживающих период становления или бурных изменений, где, в силу объективных причин, отсутствуют четкие стандарты деятельности, распределение зон ответственности и устоявшиеся обычаи межфункционального взаимодействия и решения проблем, такой игровой подход вряд ли позволит исключить обращения к вам подчиненных по мелочам. Но он будет единственно возможным. Он зафиксирует в голове ваших сотрудников необходимость дважды подумать, прежде чем обращаться к вам. Он позволит отфильтровать действительно значимые проблемы, с решением которых не могут справиться подчиненные, заставит проявиться ситуации, которые требуют стандартизации и регламентации. В идеале же необходимо стандартизировать все процессы.

Способ второй: Продуктный подход

Очевидно, что если подчиненным удается свалить на босса решение задач, которые относятся к их компетенциям, это говорит о низком уровне технологической зрелости организации. Это отнюдь не камешек в огород генерального директора. Становление технологической зрелости ― очень длинный путь, где ни одна организация не способна прыгнуть через несколько ступенек. Скорее всего и у вашей компании все впереди.

Когда мы ― консультанты по управлению наблюдаем принятие руководителем на себя ответственности за решение проблем, не относящихся (условно) к стратегическому уровню управления ― это весьма диагностично. Это говорит об отсутствии регламентированных или, по крайней мере, согласованных бизнес-процессов, о непонимании как подчиненными, так и самим руководителем целей работы, границ ответственности и показателей эффективности управленцев.

Проведите простой эксперимент: на очередной планерке попросите подчиненных несколькими предложениями описать на листе бумаги их основную роль в организации и ответить на вопрос: по каким критериям по их мнению вы ― генеральный директор ― оцениваете успешность их работы. Для чистоты эксперимента будет здорово, если вы уже подготовили собственное описание их ролей и показателей эффективности, также в письменной форме. Уверен, сравнение вашего видения с интерпретацией подчиненных станет для вас очень полезной пищей для размышлений.

Четко закрепить зоны ответственности и критерии для оценки эффективности управленца позволяет в наибольшей степени процессный подход к управлению. Описание бизнес-процессов выделяет продукт каждой операции, требования к которому также жестко заданы. Именно за такой продукт несет ответственность владелец процесса, а контроль обеспечивает либо внешний клиент, либо клиент внутренний ― владелец следующей операции в цепочки бизнес-процессов, для которого данный продукт является ресурсом. Такое четкое разграничение ответственности стало бы идеальным механизмом пресечения обращения к генеральному директору по мелочам.

Однако мы знаем, насколько длительной и ресурсоемкой задачей является оптимизация бизнес-процессов с детальным описанием всех рабочих операций. Для некоторых организаций эта задача является неоправданно дорогой. А для многих бизнесов, находящихся на ранних этапах жизненного цикла, внедрение процессного управления следует признать преждевременным. Попробуйте вместо этого продуктный подход.

Продуктный подход получает значительное распространение в наши дни в силу простоты и отсутствия длительной стадии внедрения. Таким образом, он вобрал в себя часть лучших качеств подхода процессного, лишившись его трудоемкости, временных и финансовых затрат. Идея проста: сформулируйте функции каждого из топ-менеджеров, ответив на вопрос: какой продукт вы покупаете у данного сотрудника. Зафиксируйте в должностной инструкции в качестве основной, генеральной функции сотрудника именно этот продукт.

Например: «Директор службы маркетинга обеспечивает непрерывный входящий поток потенциальных клиентов и стабильный рост их конверсии в покупателей». Заметьте, в такой формулировке уже «зашита» возможность оценки эффективности службы маркетинга. Это вместо привычного: «исследует рынок, планирует эффективное использование рекламного бюджета, определяет каналы продвижения» и так далее. То есть продукт работы определяется, а инструменты, посредством которых подчиненный создает этот продукт, намеренно опускаются. Их можно стандартизировать на будущих этапах жизнедеятельности компании.

Безусловно, все несколько сложнее, чем я пытаюсь преподнести, но технология продуктного подхода к определению служебных функций не является предметом данной статьи. Важно, что это наиболее простой и действенный механизм разграничения зон ответственности и формирования показателей эффективности подчиненных. Он позволяет добиться точного и единообразного понимания у вас и у вашей управленческой команды относительно того, какие вопросы находятся в рамках и за рамками их компетенции. Кроме того, продуктный подход служит мощным драйвером настройки межфункционального взаимодействия. Ведь, как правило, продукт работы одного структурного подразделения невозможен без слаженной работы с другими подразделениями. Не исключая конфликтов между отделами и отдельными сотрудниками, продуктный подход заставит их искать согласия, компромисса… или спровоцирует вскрытие глубинных разногласий, некомпетентности сотрудников и других проблем.

Способ третий: Вернитесь из гемба!

На самом деле очень часто причиной принятия боссом на себя ответственности подчиненных ― это проблема именно босса, а не сотрудников. Мне всегда казалось, что я, как генеральный директор, в ответе за все без исключения. Любая проблема организации ― прежде всего моя проблема.

В известной степени это так и есть. И как минимум половина знакомых мне руководителей бросаются выполнять техническую работу. Сетуя при этом, что все приходится делать самому. Работая по 12 часов в сутки. Если вы один из них, вот мой совет: вернитесь из гемба!

Гемба в философии кайдзен ― это то место, где реально производится продукт или оказывается услуга. Например, цех производства или кабинет, где установлено кресло дантиста. «Иди в гемба» ― один из ключевых принципов японской системы управления бизнесом, в соответствии с которым успеха можно добиться, лишь сделав гемба отправной точкой для совершенствования операций, продукта и сервиса. Так что высказанная мною мысль, звучит весьма крамольно.

Но дело в том, что в отличие от японских менеджеров отечественные руководители не наблюдают процесс работы в гемба с позиции «сбоку и сверху», а принимаются за непрерывную техническую работу. Согласитесь, это в гораздо меньшей степени способствует рефлексии и созиданию совершенной системы управления. Поэтому вернитесь из гемба!

Вот несколько простых идей:

1. Раз в неделю не выходите на работу вообще, назначая «исполняющим обязанности» различных топ-менеджеров. На следующий день требуйте детального отчета. Вскоре вы заметите, что многие вопросы решаются и без вашего участия. И если они решались не так, как вы считаете правильным, это будет прекрасным поводом донести до подчиненных «политику партии».

2. Если подчиненные требуют вашего участия в решении, какого либо вопроса, сначала думайте не о самой проблеме, а о том, в сфере чьей ответственности она находится. Для оринетира повесьте в своем кабинете большой плакат с описанием функций топ-менеджеров в продуктном выражении.

3. Если проблему приносит менеджер, в чьей компетенции, на ваш взгляд, как раз и находится данный вопрос, произнесите задумчиво: «Кому бы мне поручить решение этой проблемы…». С большой вероятностью, ваш подчиненный придет к выводу, что никого кроме него привлекать не стоит. Или действительно поручите решение кому-то из другого структурного подразделения. В общем, экспериментируйте.

4. Обязательно поощряйте за эффективное решение нештатных ситуаций; журите в случае, если проблема потребовала вашего участия; обращайте внимание, но не в коем случае не наказывайте, если ситуация разрешилась без вашего участия, но решение вы считаете неудовлетворительным. Используйте такие ситуации, чтобы лучше объяснить Вашу позицию, цели и ценности организации.

5. Отправляйтесь в гемба не для исполнения какой-то работы, а для оценки эффективности операций и степени удовлетворенности клиента.