Кадровый советник (Тула) информирует:
Жми на кнопки соц.сетей, если сообщение понравилось - расскажи друзьям и знакомым о новостях, поделись полезной информацией!
Конечно, главный в компании человек по технологиям должен хорошо в них разбираться, иначе руководство попросту не взяло бы его на эту должность. Но он не может знать абсолютно все тонкости и нюансы технологий. Гораздо важнее, чтобы он неплохо разбирался в политике топ-менеджмента. Это и есть клиент номер 1 у любого технического директора (CTO), пишет ComputerWorld.Представьте, что ваши коллеги-руководители – это своего рода послы внутри самой компании, рекомендуют авторы ComputerWorld. Поскольку они все, так или иначе, связаны со стратегическими целями организации, каждый из них представляет свой департамент, и у каждого есть свое собственное видение, обязанности, сильные стороны и планы успешного развития. А CTO должен уметь слушать и понимать все эти точки зрения и развивать доверительные взаимоотношения с каждым из руководителей. Зачем? Да, для того, чтобы ваши коллеги-директора могли выступать в вашу защиту. Но как же построить такие доверительные отношения? По мнению экспертов, вот что может вам помочь в решении этого вопроса:
Будьте готовы помочь.
Будьте последовательны и действуйте согласованно.
Правильно устанавливайте планку, т.е. каких результатов вы ожидаете достичь.
Внимательно изучайте, что творится за пределами вашего отдела, и что может пригодиться вашей компании, помимо технологий.
Как же эти пункты реализуются в повседневной работе CTO? По-разному. Например, можно развивать в компании "вне технические" виды деятельности, например, организовывать семинары для топ-менеджеров компании или заниматься процессом анализа ROI (прибыли на капиталовложения) для руководства. Это повысит и вашу собственную ценность как СТО, и ценность всего вашего отдела в целом. Объясните своим коллегам-управленцам, каких общих результатов вы намереваетесь достичь в вашей совместной работе.
При определении ожидаемых результатов главное – хорошее планирование и следование этому плану. Чётко сформулированная программа действий – это как раз то, что помогает защитить CTO и его ИТ-команду от провала. А реализация плана и доведение его до конца – это как раз то, что отличает болтунов от деятелей. Помогите своим командам организовать процесс планирования и направить его в нужное русло, и выясните, когда и кем он будет инициирован. Затем постарайтесь включить эти процессы в общую корпоративную культуру, начиная с руководителей компании.
Один CTO, например, начал процесс планирования с составления перечня предстоящих технологических проектов. Он изучил цели всех отделов на предстоящий год, чтобы понять, какие там задействованы технологии и как их можно использовать. После перечисления всех целей, для достижения которых необходимы технологии, он оценил их по шкале от 1 до 10, в зависимости от того, насколько они важны для компании, и какие усилия требуется приложить для их реализации, а затем с учетом полученных баллов расставил их по своим местам. Потом он передал список своим коллегам-директорам, и они вместе расставили приоритеты и решили, какие проекты оставить, а какие исключить в этом году. Благодаря такому подходу каждый отдел в компании понимает, какой вклад он вносит в общее дело. На базе этого списка технический отдел составил график проектов и представил этот график на всеобщее внимание. И теперь самое главное – стараться придерживаться этого графика весь год. А если реализация какого-то проекта не укладывается в срок или он должен быть отложен, айтишники сразу же сообщают об этом своему руководству. К тому же не стоит забывать, что прекрасная идея может появиться и в середине года, и в этом случае в компании включают ее в общий план прямо в процессе работы.
Возможно, самое важное нетехническое умение, которое необходимо каждому CTO, - это умение эффективно общаться. Многие СТО предпочитают регулярно встречаться один на один с коллегами-руководителями – раз в неделю или каждые две недели - для того, чтобы изучить потребности и цели, а также иметь возможность время от времени проводить совместные "мозговые штурмы". Во время этих встреч с директорами CTO советуют обсуждать направления деятельности компании, изучать внутренние проблемы или технологические ограничения и задавать как можно больше вопросов. Ответы ваших коллег служат цементом для укрепления фундамента ваших отношений. А чтобы эти отношения были как можно прочнее, сосредоточьтесь, в первую очередь, на потребностях организации. Поговорите с коллегами-менеджерами на тему, что они пытаются изменить внутри организации и как CTO могут помочь им в этом, используя свои знания и опыт.
Не забывайте о том, что составляет эффективное общение. К примеру, если вы обращаетесь к своей ИТ-команде, то лучше всего обратиться к своему опыту и знанию технологий, а вот ваши коллеги-директора вряд ли захотят услышать от вас о каких-то технических подробностях. Их волнуют результаты. CTO – это своего рода мост между ИТ и остальной частью организации, и он должен уметь общаться на том языке, который используют вне стен ИТ-отдела. Скажем, если вас волнует вопрос безопасности нововведений, которые необходимы для управления мобильными устройствами и облаками, то вы должны рассказать своим коллегам-менеджерам о предпринимаемых вами мерах безопасности в этом отношении, не вдаваясь в технологические тонкости. Оставьте свой профессиональный жаргон и подробности для своего собственного отдела – вот им это понравится.
И, наконец, очень важно, чтобы вы понимали, чем занимается ваша компания. От CТО всегда ждут новых идей, но это должны быть идеи, которые подходят и служат интересам всей компании. На инновации ради самих инноваций всегда смотрели и смотрят скептически. Если ваши идеи приносят пользу бизнесу, то, значит, они родились в результате вашей совместной работы с другими руководителями компании. Только так достигаются ожидаемые результаты, а компании получают прибыль на вложенные инвестиции. Если вы умеете внимательно прислушиваться к своим коллегам и действовать соответствующе, то именно так и можно построить настоящее доверие.
Умение найти правильный баланс между созданием доверительных отношений, поддержанием общения и обеспечением следованию плану действий даст вам возможность достичь главных целей компании. А это, в конечном итоге, и определяет успех CTO.
Источник: @Astera
Источник: .
